好未來(lái)CEO張邦鑫：內(nèi)在比外在重要，做強(qiáng)比做大重要

　　未來(lái)的組織，會(huì)是怎樣的呢?首先，我要先聲名一下：講的不一定都對(duì)，也可能都是錯(cuò)的。

 

 

 

　　學(xué)生時(shí)期，在做家教的時(shí)候，我就一直想：怎么把有趣的元素融入到知識(shí)里面去?如何讓學(xué)生更好地學(xué)習(xí)?如何了解學(xué)生有沒(méi)有在認(rèn)真學(xué)習(xí)?如何更好地鼓勵(lì)孩子的積極性?

 

　　當(dāng)我把這個(gè)事情做好的時(shí)候，雖然我只教了一個(gè)孩子，但家長(zhǎng)就會(huì)因此告訴身邊很多的家長(zhǎng)，因?yàn)榭诒臄U(kuò)散，很多孩子家長(zhǎng)要求我給孩子上課，考慮到一對(duì)一的家教精力有限，家長(zhǎng)們說(shuō)可以一起一起，做成小班。一對(duì)一的家教和一群人的小班是不一樣的，但是小班怎么做會(huì)有效果呢?為了保證聽(tīng)課有效果，我承諾聽(tīng)課前三次不收費(fèi)，如果后面的時(shí)候不滿(mǎn)意，可以部分退費(fèi)(按比例把沒(méi)有上課的部分退費(fèi))。在之前，沒(méi)有一個(gè)機(jī)構(gòu)會(huì)這樣做，但是“免費(fèi)試聽(tīng)、隨時(shí)退費(fèi)”這個(gè)機(jī)制迫使我們不作惡，以倒逼機(jī)制，讓我們發(fā)自?xún)?nèi)心去做好。過(guò)去十年，其實(shí)每一天都讓我們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，我們一年大概退費(fèi)4個(gè)億，但是利潤(rùn)也才幾個(gè)億，這就是這個(gè)模式帶來(lái)的代價(jià)。很多時(shí)候退費(fèi)不是品質(zhì)的問(wèn)題，天氣不好、心情不好都有可能導(dǎo)致退費(fèi)。另外，因?yàn)槲覀兦叭?jié)課免費(fèi)試聽(tīng)，所以經(jīng)常會(huì)有這樣的家長(zhǎng)，說(shuō)上完三節(jié)課，退了再報(bào)，他可以少交三節(jié)課的錢(qián)，這是一個(gè)Bug，每年都會(huì)有人用，但是我們?cè)试S它的存在。那么有沒(méi)有好處呢?其實(shí)好處比壞處大。好處是使整個(gè)公司的價(jià)值觀趨向于一致，我們沒(méi)有第二條路可以走，只能一心向前努力。這個(gè)理念是很多教育機(jī)構(gòu)學(xué)不了，而我們的課程體系、研發(fā)體系、組織體系都是和這個(gè)理念緊緊咬合的。這是一個(gè)價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，以客戶(hù)為優(yōu)先，客戶(hù)滿(mǎn)意了，我們才允許自己收費(fèi)。

 

 

　　我們的第一個(gè)價(jià)值觀：成就客戶(hù);

 

　　我們從體系上倒逼自己不作惡。過(guò)去十年，我們做對(duì)了三件事情：

 

　　1、教不好學(xué)生，等于偷錢(qián)和搶錢(qián);

 

　　2、如果我們不是靠口碑招來(lái)的學(xué)生，我們不會(huì)受尊敬;

 

　　3、跟客戶(hù)不親密的學(xué)校，沒(méi)有好未來(lái)。

 

　　你成就客戶(hù)，客戶(hù)自然會(huì)回報(bào)你。人是吃不了虧的，更是占不了便宜的。人是占不了便宜的，TA一定很難受，一定要找機(jī)會(huì)歸還給你。所以我們要在因上下功夫，而不是在結(jié)果上。

 

　　我有看到一句佛語(yǔ)：眾生畏果，菩薩畏因。任何一件事情發(fā)生，不管是喜歡或者恐懼，都已經(jīng)是結(jié)果了，但任何發(fā)生的事情都是有原因的。我們需要在因上想好，從根本上解決問(wèn)題。這也是我們價(jià)值觀的一個(gè)來(lái)源。

 

　　我們的第二個(gè)價(jià)值觀：務(wù)實(shí);

 

　　由于當(dāng)時(shí)我還在北大讀研究生，所有兼職家教的規(guī)模還不敢鋪大，我定了個(gè)“小而美”原則，因?yàn)槲腋杏X(jué)不一定要做大，越做大越占用我的精力。這個(gè)原則后來(lái)也成為了我們“務(wù)實(shí)”的價(jià)值觀：質(zhì)量比數(shù)量更重要，內(nèi)在比外在更重要，做強(qiáng)比做大更重要。我們的數(shù)學(xué)教育做得很好，那就會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題：我們要不要做英語(yǔ)?新東方是1993年成立的，他們做英語(yǔ)做得如日中天，如果我做的話(huà)，未必比他們更優(yōu)秀，所以我就不希望做更多的學(xué)科。我們今天布局的位置也只有19個(gè)城市，而新東方有50多個(gè)城市，我的要求是：要么別做，要做就做最好的。中國(guó)每個(gè)城市不缺培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如果你沒(méi)有質(zhì)的變化，你為什么去做這個(gè)事情?

 

　　我們的第三個(gè)價(jià)值觀：創(chuàng)新;

 

　　新東方的精神是一種勵(lì)志精神，一種從絕望到希望的精神，但我們不學(xué)它，他們做大學(xué)生，我們做小學(xué)生;他們做500人大班，我們做20人小班;他們通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，我們靠口碑傳播;他們靠名師，我們靠研發(fā)。我們的做法基本和他們是相對(duì)的。一個(gè)公司一定要找到基于自己獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值來(lái)做創(chuàng)新。很多時(shí)候大家要求員工怎么做，但是一個(gè)公司，倘若自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)是按照價(jià)值觀做出來(lái)的，這時(shí)業(yè)務(wù)就是由內(nèi)而外的，這樣就比較神形合一了。

 

　　這是我們過(guò)去十年總結(jié)出來(lái)的三個(gè)價(jià)值觀：成就客戶(hù)，務(wù)實(shí)和創(chuàng)新。價(jià)值觀是支撐一個(gè)公司能夠長(zhǎng)期健康、穩(wěn)健發(fā)展的東西，很重要。

 

 

 

　　我們每天都會(huì)遇到好事、壞事、喜歡的事情、不喜歡的事情，但不是所有的事情都是壞事，如果你把一件壞事變成好事的話(huà)。我們以前就思考構(gòu)建什么樣的組織，才能健康長(zhǎng)久地發(fā)展下去?于是總結(jié)出：大后臺(tái)、小前臺(tái)。我們以前沒(méi)有管理架構(gòu)，沒(méi)有組織分工，后來(lái)把教研、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)做得很細(xì)，類(lèi)似中央廚房的模式。我們是中國(guó)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開(kāi)始做教研的，我們有上百人的教研團(tuán)隊(duì)，這個(gè)投資于未來(lái)的團(tuán)隊(duì)還是很強(qiáng)大的。我們?cè)谌珖?guó)任何城市教室里面的每個(gè)內(nèi)容，都是通過(guò)云端去升級(jí)的，總部做好全國(guó)性的數(shù)據(jù)和內(nèi)容，分校做好當(dāng)?shù)蒯槍?duì)性的教研，因?yàn)槊總€(gè)省高考、市考都不一樣，所以不能統(tǒng)一為一個(gè)純粹的標(biāo)準(zhǔn)，要做分級(jí)教研。我們校長(zhǎng)沒(méi)有招生壓力，他不對(duì)招生負(fù)責(zé)，只對(duì)服務(wù)態(tài)度負(fù)責(zé)，招好招不好、教師好不好，和校長(zhǎng)無(wú)關(guān)，這個(gè)架構(gòu)就給我們帶來(lái)了很大的進(jìn)步。

 

 

 

　　12年前，當(dāng)時(shí)我們做了開(kāi)放課堂，叫做“老師向家長(zhǎng)匯報(bào)”：“家長(zhǎng)可以在后面聽(tīng)，如果不滿(mǎn)意，你隨時(shí)可以把你的錢(qián)拿回去。在這樣一種開(kāi)放平等的氛圍里面，我們整個(gè)管理層，每天如履薄冰。”那么，我們內(nèi)部如何使機(jī)構(gòu)扁平化呢?我們做了一個(gè)形式：向下屬匯報(bào)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了去中間化，互聯(lián)網(wǎng)公司講究開(kāi)放平等的文化，我們當(dāng)時(shí)也是要打通層級(jí)的溝通。在企業(yè)里面，優(yōu)秀的主管是這樣做的，他每天上班或下班會(huì)說(shuō)：“我們開(kāi)個(gè)晨會(huì)或者晚會(huì)，說(shuō)說(shuō)每個(gè)人做的工作。”這樣的干部可以把團(tuán)隊(duì)帶得特別好，凝聚人心、團(tuán)結(jié)目標(biāo)。那這個(gè)是否可以產(chǎn)品化呢?那就讓主管向下屬匯報(bào)，然后下屬眾包完成目標(biāo)。所以，公司內(nèi)部就變成自上而下寫(xiě)周報(bào)，我給我的直接下屬寫(xiě)下周計(jì)劃，他們又給他的下屬寫(xiě)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)很多人協(xié)同完成，并且形成監(jiān)督，省去猜疑。

 

 

 

　　這是我們向阿里巴巴學(xué)習(xí)的，就是一個(gè)人的績(jī)效要100分，文化也要100分。如圖所示：野狗是業(yè)績(jī)很好，但是不符合價(jià)值觀，這是要開(kāi)除的，而且要公開(kāi)貼出來(lái)，告訴所有人;第二種是價(jià)值觀好，就是能力不行，業(yè)績(jī)不行，這叫做貓，今天的公司就跟打仗一樣，打仗是不能帶寵物的，這個(gè)社會(huì)的節(jié)奏越來(lái)越快，這種人就是爛好人，也不能留;耗子專(zhuān)門(mén)偷吃糧食偷吃米，絕對(duì)不行，最頂尖的人才是千里馬。

 

　　這個(gè)過(guò)程我們也有很多事情發(fā)生，我們有六個(gè)價(jià)值觀：“成就客戶(hù)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、積極、合作、盡責(zé)。”當(dāng)然，每年我們都在改進(jìn)和進(jìn)化，但價(jià)值觀和業(yè)績(jī)是不能脫離的，而且也不能存在“做完了工作而業(yè)績(jī)未完成”的現(xiàn)象，也就是一個(gè)人工作很努力，但是目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，那么“務(wù)實(shí)”這項(xiàng)就少了一分。

 

　　通過(guò)讓下屬填寫(xiě)績(jī)效表格，我們不讓下屬做活雷鋒，你要知道，雷鋒非常好，但一定要寫(xiě)日記，不然大家不知道他的好。很多從業(yè)者不努力的原因是因?yàn)樗J(rèn)為他是替老板干，不是給自己干。他會(huì)想：我這么努力，領(lǐng)導(dǎo)知道嗎?我這么努力，旁邊的人知道嗎?而我們的價(jià)值觀和考核就是要解決這些問(wèn)題。用文化去選人，表面看起來(lái)慢了，但其實(shí)走得更穩(wěn)更遠(yuǎn)。

 

 

　　什么叫創(chuàng)新者的窘境呢?比如IBM，它最早做的是大型計(jì)算機(jī)，為研究機(jī)構(gòu)服務(wù)，因?yàn)樵O(shè)備價(jià)格昂貴。研究機(jī)構(gòu)是它的大客戶(hù)。當(dāng)PC(臺(tái)式電腦)剛出來(lái)的時(shí)候，PC只能滿(mǎn)足低端家庭使用，品質(zhì)運(yùn)算能力和IBM差很多。但是隨著時(shí)間的發(fā)展， PC運(yùn)算能力越來(lái)越強(qiáng)，后面就慢慢趕上了IBM的狀態(tài)。在這樣的情況下，研究機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)用PC就夠用了，IBM的市場(chǎng)這個(gè)時(shí)候就越來(lái)越小了。那么，從低端市場(chǎng)切入的產(chǎn)品為什么能夠替代原有的產(chǎn)品市場(chǎng)呢?那就是周鴻祎說(shuō)的八個(gè)字：要么方便，要么便宜。

 

　　這就叫做創(chuàng)新者的窘境。在教育行業(yè)也存在一個(gè)人才窘境，其實(shí)任何行業(yè)都存在。很多大學(xué)生剛開(kāi)始能力一般，性能不足，但是你發(fā)現(xiàn)這個(gè)邏輯：要么方便，要么便宜。他沒(méi)有包袱，他會(huì)相當(dāng)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，隨著時(shí)間的成長(zhǎng)，他們很快會(huì)適應(yīng)企業(yè)和行業(yè)的需要。雖然小伙伴的綜合素質(zhì)比有經(jīng)驗(yàn)者差不少，但是如果團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的價(jià)值觀，加上個(gè)人學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，企業(yè)又有相對(duì)成熟完善的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，這三點(diǎn)結(jié)合一起，能夠就慢慢上去了，甚至超過(guò)有經(jīng)驗(yàn)者。否則，如果有經(jīng)驗(yàn)者能力再?gòu)?qiáng)，價(jià)值觀不一致的時(shí)候，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)就很難了。

 

 

 

　　克萊·舍基說(shuō)：外在激勵(lì)會(huì)削弱內(nèi)在激勵(lì)。企業(yè)有兩種，一種幸福的，一種不太幸福的。先來(lái)看一個(gè)美國(guó)科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)，他把一群小孩叫到一起，一人發(fā)一顆糖，然后說(shuō)：如果15分鐘內(nèi)把糖吃了的孩子，就不會(huì)再給糖的獎(jiǎng)勵(lì)了，如果過(guò)了15分鐘后才吃的孩子，就再獎(jiǎng)勵(lì)兩顆糖。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的情況再結(jié)合后續(xù)的持續(xù)20年觀察結(jié)果，他得出三個(gè)結(jié)論：

 

　　1、凡事忍住沒(méi)有吃糖的孩子，他的成就要普遍大于當(dāng)時(shí)沒(méi)有忍住吃糖的孩子;

 

　　2、那些吃了糖的孩子，都不是一開(kāi)始決定要吃的，他們?cè)谂赃吙粗牵缓蟠蜷_(kāi)舔一口，過(guò)一會(huì)兒再舔一口，然后反復(fù)如此，最后把糖舔光了;

 

　　3、凡是那些沒(méi)吃的人，一開(kāi)始就想清楚沒(méi)吃，然后離開(kāi)糖，去做自己的事情了。

 

　　你會(huì)看到什么叫做“痛苦的失敗”和“輕松的成功”。一個(gè)團(tuán)隊(duì)倘若長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，就很難成功。一個(gè)團(tuán)隊(duì)一定要有自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值觀和文化，一定要塑造長(zhǎng)期積極的心態(tài)。我們的做法是價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，采用社會(huì)激勵(lì)，教育這個(gè)行業(yè)見(jiàn)效周期太長(zhǎng)，決定了從業(yè)者要具備積極心態(tài)，只有構(gòu)建長(zhǎng)期的氛圍才可能做好。

 

 

　　組織是要為了匹配滿(mǎn)足客戶(hù)需求而存在的。那么，什么樣的產(chǎn)品適合O2O(去中介化)，什么樣的產(chǎn)品不適合O2O呢?其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題也可以等于是在問(wèn)：什么樣的產(chǎn)品適合平臺(tái)化，什么樣的產(chǎn)品適合品牌化?簡(jiǎn)單產(chǎn)品適合平臺(tái)化!

 

　　怎么區(qū)分簡(jiǎn)單產(chǎn)品和負(fù)責(zé)產(chǎn)品呢?第一、是否品質(zhì)(品牌)敏感? 第二、是否需要多人合作，利益分割是否清晰?第三、是否需要文化培訓(xùn)?

 

　　要知道，一種組織形態(tài)，它就只能對(duì)應(yīng)一種業(yè)務(wù)模式。

 

 

　　很多家長(zhǎng)有一句話(huà)叫做：學(xué)理科，到“學(xué)而思”。“學(xué)而思”是我們的線下知名教育品牌，2013年秋冬，我們就決定把集團(tuán)名字“學(xué)而思”變成“好未來(lái)”，因?yàn)槲覀兇罅繕I(yè)務(wù)已經(jīng)在線上了，上面的業(yè)務(wù)還不錯(cuò)。當(dāng)時(shí)我在想，蘇寧和京東相比較，蘇寧有兩個(gè)值得商量的事情：第一，電商做得太晚了;第二，起的名字有問(wèn)題，蘇寧在大家的心目中本來(lái)就不是電商品牌，而是賣(mài)場(chǎng)品牌。為了線上線下兩個(gè)體系分別運(yùn)作，所以改了這個(gè)名字。

 

　　我們后來(lái)的業(yè)務(wù)拓展都是先線上，再線下，我們稱(chēng)之為“重塑”。線下都是新的團(tuán)隊(duì)和新的思維，用新人做新業(yè)務(wù)，老大也必須是新人，老人可以做副手。然后線上線下業(yè)務(wù)和服務(wù)對(duì)象都要區(qū)分開(kāi)，客戶(hù)肖像要不一樣，培育方式也要不一樣，彼此互補(bǔ)。

 

 

 

　　我們?cè)试S失控。幾年前看了《失控》這本書(shū)，其實(shí)，失控不是完全不管，而是任何一個(gè)失控都要看它的反饋點(diǎn)是什么，我們?cè)试S退費(fèi)，從理論上來(lái)看是會(huì)退光的，是會(huì)失控的，但我們要看退費(fèi)的反饋點(diǎn)是什么?很多時(shí)候我們只關(guān)注自己的關(guān)注點(diǎn)，而客戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)會(huì)完全不一樣。比如一個(gè)人半夜去銀行取錢(qián)，他如果打電話(huà)給銀行說(shuō)自己的一萬(wàn)塊錢(qián)被銀行吞，趕快派人來(lái)把它修下，銀行會(huì)說(shuō)太晚了，工作人員已經(jīng)下班了，等明天再解決。但如果你換另外一個(gè)電話(huà)打過(guò)去，說(shuō)在自動(dòng)取款機(jī)取一千塊錢(qián)，圖出來(lái)三千塊，銀行就會(huì)說(shuō)趕快派人過(guò)來(lái)解決。我們吃飯的時(shí)候也是一樣，清明節(jié)我在杭州西湖邊的一個(gè)飯店吃飯，飯店特別忙，我點(diǎn)菜后，上菜太慢了，當(dāng)時(shí)我就說(shuō)還有兩個(gè)菜不要了，馬上要結(jié)帳，結(jié)果服務(wù)員馬上出現(xiàn)并很快給上菜了。很多時(shí)候我們著急，都是因?yàn)闆](méi)有找到反饋點(diǎn)。

 

 

　　我們經(jīng)常對(duì)向下要授權(quán)，但又不放心。失控就是你別老想著你做主，下面做事的時(shí)候，有做對(duì)的也有做錯(cuò)的，你要做的就是適度的及時(shí)溝通和高密度的連接，否則就會(huì)失控了。

 

　　在谷歌公司，員工之間可以相互評(píng)價(jià)，所有員工就職一年半之后就可以在部門(mén)內(nèi)自由流動(dòng)，只要簡(jiǎn)單的手續(xù)，你的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)權(quán)阻擋。所以，所有領(lǐng)導(dǎo)都很有壓力感，必須保證項(xiàng)目有前景、團(tuán)隊(duì)氛圍好。

 

　　所以，失控背后的控制點(diǎn)很重要。三流公司抓的是員工時(shí)間;二流的公司抓的是員工大腦;一流的公司抓的是員工心智。

 

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更多的是要：張開(kāi)雙手、擁有所有。

        

        （本文來(lái)源微信公眾號(hào)“念念回響”）