北大青鳥前CEO楊明再創(chuàng)業(yè)：“潮起時有你，潮落呢？”

　　近日，并不平靜的少兒編程領域又迎來了一位新選手——天碼編程，其創(chuàng)始人是北大青鳥前CEO、能動英語董事長楊明，IT培訓領域最醒目的“傳奇”之一。三十年來的培訓行業(yè)發(fā)展之路涌現(xiàn)出一批時代的弄潮兒。楊明就是其中之一。

　　算起來，剛剛開啟的少兒編程之路可以被視作是楊明第三次踏上創(chuàng)業(yè)征程。

　　2011年，楊明正式離開了曾供職了11年的北大青鳥。這11年里，他將賬面收入只有80萬元、虧損卻高達260萬、只有14名員工的北大青鳥APTECH公司構建成截至2011年擁有授權培訓中心260余家、合作院校600余所、年營收逾20億元的當時國內最大的IT教育機構。

　　不過，其對教育行業(yè)的影響遠在北大青鳥之外。

　　如今，教育領域連鎖經營模式司空見慣。但人們似乎忘了就在二十年前，連鎖經營這件事對于教育行業(yè)來說還是陌生物種，楊明則率先將連鎖經營引入IT培訓行業(yè)。盡管今天來看，關于連鎖經營的評價呈現(xiàn)兩極分化的態(tài)勢，但在培訓行業(yè)的發(fā)展史中，連鎖經營模式的誕生和成熟具有標志性的意義。在培訓行業(yè)的變革過程中，連鎖經營帶來的標準化扮演了關鍵角色。

　　離開北大青鳥后，楊明在教育領域再度啟程，創(chuàng)辦能動英語，并于今年7月推出天碼編程。

　　言談間，能明顯感覺到，楊明屬于老派的創(chuàng)業(yè)者，謙遜溫和，但話語間自有其力量。也是在這種“軟”和“硬”的反差當中，我們試圖了解楊明近年來的所思所悟。

　　01   再出發(fā)，向著少兒編程

　　直到今天，楊明還會憶起，35年前的北大教室里，那位讓自己完全領悟了“量子的不確定性”的老師。

　　楊明大學讀的是電子學系，在學習方面，他幾乎沒遇到什么門檻，直到量子物理的出現(xiàn)。“從理解牛頓定律到理解量子物理，這是個很大的挑戰(zhàn)。要知道，在80年代的北大校園，我們這群人應該都是學霸級的，但就是這么聰明的一群人，幾乎都被‘量子的不確定性’這個概念給難倒了。”

　　直到有一天，量子物理教材的作者給楊明所在的班級代了兩節(jié)課，深入淺出地講透這一概念，楊明才豁然開朗。這種徹悟的情緒顯然擊中了他，讓他第一次意識到“抽象的東西被講透”、“學會了”的魅力。那時的他還沒有意識到，這會是他往后幾十年都要踐行的方向——“做產品要從教育本質出發(fā)，把人教會，高效解決用戶的問題，既釋放用戶的時間也要保證內容的門檻。”

　　北大青鳥便是這樣。

　　楊明回憶：“我們原來做北大青鳥的時候，就是告訴學員，你在別人那學不會的事情，北大青鳥能讓你學會。我們能用更短的時間(七八個月)讓一個大專生、高中生基本學會一個計算機專業(yè)的大學生四年學到的技能，并且還能更好地達到企業(yè)的用人標準。”

　　能動英語也是這樣。

　　不同于市場上其它少兒英語品牌，能動英語的定位是教給孩子英語方法論，希望做出在行業(yè)內有差異化的產品。

　　天碼編程還是這樣。

　　在內部開會討論立項時，楊明經常會問團隊的一個問題是：“市場上有沒有這個產品，如果對消費者而言（在學習效果上）是沒有區(qū)別的，那這個產品存在的價值在哪里？”

　　“要么讓孩子花同樣的時間達到更好的學習效果，要么就讓孩子花更少的時間達到同樣的效果。如果這個產品達不到這樣的效果，就別做了。”楊明講話聲音不大，語氣卻十分果決。

　　因此，在產品和客群定位上，天碼就迥異于大部分的少兒編程機構——面向三年級（8歲）及以上的學員，教Python。

　　從供給來看，當前，市場上的少兒編程大多選擇機器人編程和Scratch等相對簡單的入門編程，面向青少年的高階編程則處于相對藍海的市場。

　　這是因為，從學員需求分布來看，整個少兒編程市場在讀學員的分布呈漏斗狀：粗略估算，機器人編程需求最大，入門編程需求其次，高級編程的需求大概只有入門級編程學員的1/3。此外，面向低幼的機器人編程、入門編程也拉長了用戶生命周期，而到了三年級往往是孩子告別素質培訓、選擇學科培訓的分水嶺。

　　“我認為，做機器人和入門編程其實價值不大，孩子沒有被滿足的需求才是我們應該做的事。”就這樣，天碼躍過機器人編程、Scratch，“直接挑戰(zhàn)有門檻和難度的事情”。

　　至于為什么篤定少兒編程賽道，楊明看好少兒編程賽道“正在由一個純粹的興趣愛好向基礎學科過渡”。團隊針對下沉市場做的調研令其更有信心。在2020年下半年，團隊挑選了二線、三線、四線數(shù)個不同城市的少兒編程校區(qū)進行抽樣調研。結果發(fā)現(xiàn)，下沉市場對少兒編程的熱情超出了團隊的想象。比如邯鄲的的一個下轄縣就有三家少兒編程校區(qū)，每家校區(qū)在校生規(guī)模在100多人-300多人，但教的都是入門編程。

　　就這樣，帶著“我希望把事情想清楚了再去做，沒想清楚，寧可晚做一會，也沒有關系”的心態(tài)，在計算好商業(yè)模型以及看好少兒編程的社會價值的基礎上，2020年底，楊明組建新的團隊，正式投入少兒編程的研發(fā)。

　　七個月后，天碼編程第一階段課程發(fā)布。未來，楊明計劃把天碼編程項目分拆成一家獨立的企業(yè)。

　　之所以取名為“天碼”，諧音“天馬行空”，寓意著通過“堂堂課出作品，堂堂課出新品”來激發(fā)孩子的想象力、創(chuàng)造力和成就感。

　　當然，楊明也深知，天碼面對的挑戰(zhàn)是什么。同行們很少做高階編程的一個原因在于，孩子們對高階編程有需求，但就是學不會。

　　天碼想怎樣教會孩子？

　　在產品設計上，一方面，把抽象的內容高度形象化。由于小孩子感性能力比較強，對形象的記憶力和接受力比較強，這就要把抽象的編程語言同步轉化成可視化的形象，比如天碼會為每個程序運行搭配相應的動畫視頻，具象化地展示代碼運行后產生的變化。另一方面，把專業(yè)術語通俗化。

　　在模式上，天碼采用線下錄播雙師模式，這種模式看上去有點類似樂樂課堂。

　　在楊明看來，大班直播課只是在價格錨定上和錄播課存在顯著區(qū)別，但在教學效果上和錄播課并無太大區(qū)別。

　　他的思考是：“在沒有技術的解決方案下，最極致的標準化應該是一人講課全國學員聽，這就是錄播模式。不過，錄播課雖然極致標準化，但欠缺任何互動。而互動是線下面授最大的優(yōu)勢。現(xiàn)在技術手段如此先進，能不能把高度的標準化和線下授課的方式更好地結合起來？

　　線下錄播雙師模式是楊明給出的答案，一個課堂的學生上限是20個孩子。找優(yōu)秀老師將課程內容做成標準化的切片視頻，同時配合互動練習，教室里的老師則從教師的身份后退到一個教育活動的組織者的身份。

　　“能動英語是把核心的知識點標準化，但要將整個知識點串成課，線下的老師還是要承擔一部分的講解的功能，還沒做到完全的標準化。

　　但天碼編程又把標準化的程度往前推進一步。天碼目前已經設計完教學環(huán)節(jié)(包括概念講解、互動練習、任務講解)的所有切片視頻。線下老師負責組織課堂紀律，引導孩子互動練習，課下要批改學生的項目作業(yè)。”

　　02.  教育行業(yè)引入連鎖經營20年后，邁入3.0時代

　　值得注意的是，和北大青鳥、能動英語一樣，天碼編程的經營模式也打算采用連鎖經營的模式。

　　對于天碼編程，在產品本身上，楊明追求的是從教育的核心上再往前突破；在業(yè)務模型的擴建上，則是希望能夠搭建一個數(shù)字化時代的特許經營模式。

　　誠如開頭所述，楊明將連鎖經營模式引入教育行業(yè)。很多年過去了，在連鎖經營這個方向上，他在一點一點地往更深處走。

　　在他看來，連鎖經營模式分為兩種：緊密型連鎖和品牌連鎖（松散型連鎖）。無論是掌舵北大青鳥、能動英語，還是天碼編程，緊密型連鎖才是楊明想做的事。

　　緊密型連鎖意味著，總部的擔子更重。除了要統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一課程體系、統(tǒng)一教材，還要不斷迭代后臺的技術產品研發(fā)，更要對加盟校區(qū)的各崗位員工(校長、老師、市場、銷售等)做為期數(shù)天的培訓。

　　到底什么才算緊密型連鎖？在十余年前的一次連鎖經營大會上，一位專家曾分享如何挑選加盟品牌。“其中一項重要指標是看該品牌總部的人員結構。比如一個品牌總部有30%以上的人員做加盟招商推廣，而提供服務支持產品的人員比例并不高，這樣的品牌肯定不值得加盟。”

　　聽罷，楊明仔細統(tǒng)計了一下自己團隊的人員配比：“當時我們總部是200人的團隊，大概2%-3%是做招商加盟的，其他人除了這些職能部門，基本都是技術開發(fā)、產品研發(fā)、培訓督導、服務、市場、咨詢。”

　　據(jù)楊明介紹，連鎖經營行業(yè)將特許分為三個時代。北大青鳥、能動英語都是屬于2.0時代的業(yè)務模式特許，即以服務為核心，產品和服務的提供高度依賴于加盟校區(qū)。

　　“2.0時代關注的是標準化的東西，那時的學習對象是麥當勞、肯德基，從產品的標準化到服務的標準化，管理的標準化。標準化的有無和標準化的水平高低，是考量特許品牌成熟度的核心要素。”

　　楊明認為，當下已進入到一個更新的數(shù)字化時代的特許模式。“3.0時代已經不太講標準化了，標準化過去更多的是通過人來傳遞，現(xiàn)在要通過構建數(shù)字化系統(tǒng)來實現(xiàn)標準化。”

　　盡管數(shù)字化時代的特許經營在教育行業(yè)里還是一個新概念，但是在其他行業(yè)已有非常成型的模式，比如汽車保養(yǎng)服務平臺途虎養(yǎng)車。成立10年來，途虎已成為國內最大的汽車服務O2O品牌。截至今年5月，途虎已擁有2600個途虎養(yǎng)車工場店、20000家合作網點，一年服務2000多萬客戶。

　　“過去十年途虎在國內做了一件別人沒有做過的事，就是線上銷售、線下服務，讓線上線下一體化。”途虎養(yǎng)車創(chuàng)始人陳敏在今年5月的一次發(fā)布會上表示。途虎整體的運營是構建在總部提供的平臺上，客戶通過途虎總部平臺下單預約，可以選取就近門店，收款提交到總部指定的第三方，而由第三方自動去分賬，退費也是通過線上自動退費，引流是總部組織店面統(tǒng)一推廣引流，在整個汽車養(yǎng)護服務過程當中，所產生的每個環(huán)節(jié)的成本都是可以追溯查詢的，實現(xiàn)客戶、實體店、總部三方的信息共享。

　　但相較餐飲、養(yǎng)車等其他服務業(yè)來講，教育培訓業(yè)態(tài)復雜（教育培訓生產和消費是同步進行的，令品控很有挑戰(zhàn)；效果延期；使用者和付費者分離），要依靠數(shù)字化系統(tǒng)來做標準化，挑戰(zhàn)不小。

　　但楊明想做的就是“通過數(shù)字化的系統(tǒng)，把教育這樣一個非標品，不光變成一個標品，還得變成一個透明品。讓用戶在到實體店之前就能在線上體驗，看到這個課堂接下來是什么樣子。”

　　由于還無法全面引進第三方的平臺做數(shù)字化特許這件事，團隊就自主研發(fā)，目前已經做出了數(shù)字化系統(tǒng)的幾個子模塊。預計今年底將把整個To C和To B的項目都建在一起。未來，會先從新的項目(指天碼編程)切入數(shù)字化系統(tǒng)，再做整個體系的改革。

　　大幕拉開了。“從這個角度來說，我覺得我們是有機會的。”

　　不過，他也坦陳，接下來面臨的挑戰(zhàn)依然不?。?ldquo;加盟商習慣了原來的模式，該怎么克服加盟商的慣性來切換到新的模式;還得去做大的改版升級，很大的挑戰(zhàn)就是每次迭代也要帶動一個新的業(yè)務模式切換，這次迭代一定要在原來已經的基礎上還要做一個巨大的提升，讓其顯現(xiàn)出不改版和改版在教育效果上的明顯差距。借這樣一個產品的大的升級換代，把整個體系切換到一起。”

　　03

　　老派創(chuàng)業(yè)者的堅持

　　楊明是一個老派傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)者。這種老派還體現(xiàn)在，他的一些堅持難能可貴。

　　比如，他堅持拒絕燒錢營銷的模式，“當然，有沒有錢燒另說，但即便手上有錢，也不會去燒，心態(tài)上就接受不了這事兒，投資人的錢也是錢啊……”

　　比如，他堅持做直抵教育本質的創(chuàng)業(yè)項目，一直對本質的東西有執(zhí)念，拒絕盲目追風口，“選擇在商業(yè)價值和社會價值的交集處創(chuàng)業(yè)”。

　　“如果一個教育產品能把孩子時間釋放出來，并且不降低它的目標，我覺得這個是對社會是有益的，我們希望挑戰(zhàn)一些這樣的事情。”楊明多次強調，未來的教育產品要高效教會孩子，節(jié)省孩子的時間。

　　對于這次在少兒編程領域的創(chuàng)業(yè)，他也沒有掩飾自己對成功的渴望：“天碼還是有機會成為少兒編程領域頭部陣營的一員。”

　　最近的十年，楊明的人生似乎陡然變慢。相比21世紀頭十年因在北大青鳥的輝煌履歷而在IT培訓領域積累的名氣，這十年來，楊明帶領的能動在少兒英語領域似乎并沒有掀起太大的波瀾。

　　“這是事實。北大青鳥那時是一個領域的開拓者、創(chuàng)新者、主導者。而當我進入英語賽道時，并沒有切入英語賽道的主流市場，而是聚焦英語方法論這個小賽道。我想要做的是和別人不一樣的事。”楊明坦陳。

　　教育職業(yè)生涯二十載，關于二十年的得與失，關于十年輝煌與十年孤寂，我們問他，會有遺憾嗎？

　　楊明頓了一下，說，“在職業(yè)生涯里，我沒有什么遺憾的事情。”

　　“(這個評判標準)不是說成功與否，而是每個階段我選擇的都是自己想做的事。每個人對自己職業(yè)生涯的評判也跟自己的價值體系有關。說實話，我離開北大青鳥肯定是做得非常正確的一件事，如果不做出那個決定，可能就需要在整個價值觀上重新去定位自己了，所以那是必須要做的事情，是沒有選擇的事情。

　　做能動是因為進入教育領域后，我一直覺得最有趣和最有價值的事就是能在教育的本質這個方向再往前走。這個事情我做了，可以給人節(jié)約時間，值得做也挺有趣，還與眾不同。”

　　“生而為人，就要與眾不同。別人追的風口，我們往往不跟。潮起的時候，有你，潮落的時候，還有沒有你呢？”他似乎越來越通透。