在肖云看來，人才是組織的核心，激勵是動力的來源，結(jié)構(gòu)讓效能最大化，文化是一面精神旗幟。
組織搭建四步法：人才、激勵、結(jié)構(gòu)、文化
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作者| 肖云 拾光文化創(chuàng)始人，曾任新東方學校校長，原樸新教育聯(lián)合創(chuàng)始人
編者按：
在價值邏輯中，組織是價值的保障，直接支撐價值的塑造、延伸、展示和體驗。當企業(yè)擁有了扎實的組織能力，在為客戶創(chuàng)造價值的道路上，就將走得更有力量、更顯堅定。
肖云新書《價值：增長的邏輯》第七章《組織：價值的保障》中，提到：第一，組織人才，通過踐行四個要點，來打造以價值型人才為核心的組織;第二，組織激勵，通過利益共享機制的設計，讓團隊從“要我干”達到“我要干”的狀態(tài);第三，組織結(jié)構(gòu)，有效應對內(nèi)外部變化，實現(xiàn)人才效能的最大化;第四，組織文化，通過闡述四個原則的文化精神，讓團隊在變革中行動一致，保持活力。
在肖云看來，人才是組織的核心，激勵是動力的來源，結(jié)構(gòu)讓效能最大化，文化是一面精神旗幟，共同為企業(yè)打造堅實的組織能力，保持企業(yè)的核心競爭力。
作者并未空談理論，而是通過剖析華為、騰訊、字節(jié)跳動、京東、中通、新東方等企業(yè)的真實案例。
下文摘錄了第七章《組織：價值的保障》的精彩內(nèi)容，希望能為您的組織建設帶來啟發(fā)：
01 關于人才精神
任正非在多個場合的發(fā)言中都提到：什么都沒了，只要人還在，華為就能重振雄風。這一觀點直接指明了人才是企業(yè)最寶貴的資源。
華為面對人才，一直都有全力尋找和培養(yǎng)的精神：既要主動尋找，更要悉心培養(yǎng);既要打破邊界的資源傾斜，更離不開包容成長的土壤培育。
字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴有一個廣為流傳的觀點：隨著公司業(yè)務的高速成長，要讓人才密度的提升比業(yè)務復雜度的提升更快，唯有如此，企業(yè)才能對抗組織的崩塌。
有人會說，不管是華為，還是字節(jié)跳動等優(yōu)秀公司，都是因為有足夠的資源和實力，才能吸引到人才的加入，才有能力去培育人才。這個邏輯恰恰弄反了：優(yōu)秀的公司正是因為有了全力以赴的人才精神，才擁有了強勁的實力和越來越豐富的資源。
02 人崗匹配
肖云自述，在北京新東方學校工作期間，他在教課的同時，還在市場部負責過一段時間的互聯(lián)網(wǎng)營銷工作……和團隊奮戰(zhàn)半年，每天加班到深夜，周末也未曾停歇，項目卻毫無起色……
經(jīng)過反思，他突然發(fā)現(xiàn)了一個巨大的問題：雖然我們干的是互聯(lián)網(wǎng)營銷，但互聯(lián)網(wǎng)思維還是不夠……
肖云反思在團隊配置上出了問題：我在選人時，優(yōu)先考慮的是態(tài)度好、肯努力的人。不可否認，態(tài)度和努力很重要，但如果不具備互聯(lián)網(wǎng)思維和能力，那就是崗位錯配，很難做出成果。
不要用個位數(shù)上的努力，去應對千分位上的變化。
…………
關于人才的引進與培養(yǎng)，人力資源領域有個重要的觀點：不要試圖通過培訓去解決招聘問題。如果沒有把好招聘入口關，被培養(yǎng)人的價值觀與公司不契合、素質(zhì)模型與崗位不匹配等，再好的人才培養(yǎng)機制也很難產(chǎn)生效果……
03 持續(xù)健康的培養(yǎng)機制
新東方被稱為“教培行業(yè)的黃埔軍校”，出了很多人才。這與俞敏洪老師一直強調(diào)的招聘標準有關系。
首先，價值觀契合是第一考量因素。
曾經(jīng)有一次教學崗位的招聘，候選人通過了前兩輪面試，專業(yè)能力沒問題。但在終面的溝通中，面試官發(fā)現(xiàn)候選人言語間總強調(diào)“搞定領導比服務客戶重要”，還大肆吐槽過往團隊低效，把以往工作中出現(xiàn)的問題都推到別人身上。這與新東方以客戶為中心和團隊協(xié)作的文化相違背，盡管推薦人極力爭取，但面試官還是拒絕了這位候選人。
其次，素質(zhì)模型與崗位匹配也很重要。
新東方針對各崗位的核心職能與業(yè)務場景，系統(tǒng)性地梳理了素質(zhì)模型，確保素質(zhì)要求與崗位匹配。這一模型直接落地于招聘環(huán)節(jié)，成了人才篩選的核心依據(jù)。例如，對教學老師候選人，重點考察其課堂表達感染力、知識傳遞清晰度等核心能力，以適配高效授課、激發(fā)學員興趣的崗位需求;而對教研老師候選人，邏輯嚴謹性、學術鉆研態(tài)度、內(nèi)容打磨細致度則是核心考察要點，確保其能產(chǎn)出精準、專業(yè)的教研成果。
除價值觀、素質(zhì)模型外，新東方對候選人的客戶思維和長期主義精神也會做相應考察，這正是對價值型人才的要求，是為客戶創(chuàng)造價值的人才標準。這一套行之有效的招聘設計，再加上精心部署的培養(yǎng)機制，助力新東方打造了一支文化認同、業(yè)務扎實、協(xié)作良好的高效團隊。
04 建立利益共享機制
不要認為薪資是單純的成本支出，在分析清楚崗位特點以后，要給予足夠的激勵，才能留住人才，釋放團隊更大的潛力。有些創(chuàng)業(yè)者、管理者會認為給團隊的激勵是從企業(yè)口袋里掏出去的，我并不認同這個想法。從價值邏輯的角度來說，給到團隊足夠的激勵，創(chuàng)造出更大的價值，得到了客戶的認可，企業(yè)的收益才能增加，才能繼續(xù)保持對團隊的激勵。換句話說，這是在企業(yè)提供平臺、團隊創(chuàng)造價值后一起分配收益，是企業(yè)與團隊雙方的共贏。
中通快遞創(chuàng)始人賴梅松將中通的成功歸因于兩點：一是利益機制，二是科技驅(qū)動。
2020年，中通正式開始將薪資直接打到快遞員個人賬戶，每一單收入都能實時查看，第二天就能看到匯總賬單。這一系列改革讓中通成功通過利益共享機制的設計，確保每個環(huán)節(jié)的參與者公平地享受發(fā)展成果。賴梅松稱之為“同建共享”：“大家都是主人，共同把蛋糕做大。”在他看來：“經(jīng)營企業(yè)就是解決利益共享機制問題，解決給誰干、怎么干的問題。”
05 要有相應的組織結(jié)構(gòu)設計
人才是企業(yè)最寶貴的資源，組織結(jié)構(gòu)本身就是人才資源的配置，合理的組織結(jié)構(gòu)讓人才的效能發(fā)揮出來，讓人才調(diào)動資金、技術等資源帶來更高的收益。
在價值邏輯的時代大背景下，在組織結(jié)構(gòu)設計層面如何更好地適應變化?
第一，面向客戶的靈活化設計。
如果說規(guī)模時代，團隊的高級執(zhí)行能力很重要，那到了價值時代，在保證執(zhí)行力的前提下，組織靈活應對、高效創(chuàng)造客戶價值的能力更為關鍵。古代戰(zhàn)爭大都要看主將的決策能力，找對策略、部署方案后，只要部隊能堅決執(zhí)行，基本就能贏得整場戰(zhàn)爭的勝利。但在近現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，面對瞬息萬變的局勢，在保證主將個人能力的前提下，協(xié)同作戰(zhàn)，甚至在局部戰(zhàn)場形成多兵種戰(zhàn)斗小組的能力變得更重要了。
……
第二，專業(yè)人才的前置。
……
專業(yè)人才前置的狀態(tài)有兩種：
將產(chǎn)品或服務環(huán)節(jié)的專業(yè)人才調(diào)往前端支持，雖然不離開原有崗位，但有責任與流量和銷售環(huán)節(jié)的人才協(xié)同作戰(zhàn)。
直接在前端設置專業(yè)崗位，不再負責產(chǎn)品與服務的工作，全身心做好價值的展示與體驗。
……
總的來說，專業(yè)人才前置就是通過組織設計，消除產(chǎn)品價值與客戶感知間的距離，在流量和銷售環(huán)節(jié)能夠充分地展示和讓客戶體驗到價值，尤其對客單價高、決策周期長、產(chǎn)品復雜度高的企業(yè)來說，更加是保持核心競爭力的關鍵。
06 組織文化的四個原則：貢獻、坦誠、簡單、合作
在時代變化的背景下，如何借助企業(yè)文化打造一支同心聚力、快速高效的團隊，持續(xù)地為客戶創(chuàng)造價值，是每一個創(chuàng)業(yè)者、管理者需要思考的問題。我基于個人的實踐體會，提出了四個原則：貢獻、坦誠、簡單、合作。
其中，組織文化是團隊的精神旗幟。四個原則中，貢獻是價值的衡量，坦誠是信任的橋梁，簡單是效率的提升，合作是能量的凝聚。
針對如何合作，這里有一個案例。
邱老師是一家培訓機構(gòu)的老板，創(chuàng)業(yè)多年來帶著團隊打拼，現(xiàn)在口碑逐漸立住了，業(yè)績增長勢頭是越來越好。在參加了我的8M增長營以后，邱老師意識到了人才的重要性，于是引進了一批高素質(zhì)的“00后”重點培養(yǎng)，本以為能進一步助力機構(gòu)快速發(fā)展，沒想到引進的人才接連離職了好幾個。
邱老師找到我，開門見山：“肖老師，我覺得‘00后’不好帶，太有想法了，不能用啊。”
我知道邱老師的管理風格：事無巨細、親力親為。我也沒著急反對邱老師的觀點，在了解了一些具體情況以后，我問了邱老師一個問題：“咱們招募人才的目的是什么?”
邱老師回答道：“因為機構(gòu)發(fā)展很快，光靠我自己一個人不行，要請人才來共同創(chuàng)造價值。”
我說：“非常對。”
于是，我給邱老師展開分析：
引進人才就是因為不能只靠創(chuàng)始人的個人能力，要請大家一起合作，讓機構(gòu)發(fā)展得更好。
但從邱老師創(chuàng)業(yè)這么多年的風格來看，他一定要親自安排非常細致的任務，甚至讓團隊覺得大部分時間都是在“無腦執(zhí)行”，沒有成就感。
這時，邱老師點了點頭，說道：“大家確實談到了這個問題，但我當時的想法是，剛加入機構(gòu)，不了解情況，我安排細致點，也是為了更好地開展工作。”
我回復邱老師：“一定要清楚賦能和管控的區(qū)別，大家不了解情況，你可以把培訓環(huán)節(jié)做得更細致一些，日常多分享背景信息。但如果連工作中每一步干什么都安排好了，那團隊肯定是沒有成就感的，也沒有引進高素質(zhì)人才的必要了。”
邱老師想了想，覺得我說得有些道理，問我該怎么辦。
我提了幾條建議：
以后部署工作時，不要自己先說答案，先聽團隊的想法。
調(diào)動大家和關注細致不沖突，可以提出任務詳細分解的要求。
復盤時，多提問題，以促進大家思考。
任務完成不達預期時，多問有什么困難、需要提供什么幫助。
調(diào)動團隊間的分享，促進合作，共同提高。
我向邱老師解釋道：一個好的將軍，不能親自把每門炮擺放的位置都為士兵預先規(guī)定好。機構(gòu)發(fā)展越來越快，大家身處一線，更加了解實際情況。任務要求可以高，關注度可以細，但一定要調(diào)動大家思考和解決問題的能力，促進團隊間分享、合作，共同提高。
邱老師若有所思地記了不少筆記。
大概3個月后，邱老師開心地找到我說，自己嘗試調(diào)整了一下，效果確實很顯著?，F(xiàn)在沒以前那么累，有更多的時間思考，業(yè)績還更好了，團隊的凝聚力也更強了。
邱老師還鄭重地反思道：“現(xiàn)在才明白，不是‘00后’的問題，是自己的管理思維老化了，充分調(diào)動大家的積極性以后，爆發(fā)出的能量真是超乎想象。”
在時代大背景下，豐富的信息讓個體認知水平越來越高，科技的發(fā)展讓機械性的重復工作越來越少。如果是人才的能力不夠，那是引進和培養(yǎng)的問題，但如果打造了以價值型人才為核心的組織，就要提倡平等、合作的文化精神。畢竟，越是優(yōu)秀的人才，越反感被控制與束縛，大家更需要被信任、被賦能，在舒展的空間里釋放能量。
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