精銳All-in OMO面臨選擇難題：賭未來還是保業(yè)績？

　　若要大力轉型“線上為主、線下為輔”，拿今天線下的降速搏明天在線的增速，精銳是否做好了未來很長一段時間內收入犧牲很大的準備?

　　來源|多知網(wǎng)

　　文|孫穎瑩

　　圖片來源|pexels

　　在今年2月精銳教育宣布推出精銳在線，并由精銳教育董事長兼CEO張煕本人擔任精銳在線CEO之后，精銳的2020年，就成為被“在線”二字勾勒的一年。

　　2020財年Q2(截至2020年2月29日止)財報顯示：精銳在線業(yè)務疫情期間共服務超16萬在讀學生、2-3月份實現(xiàn)銷售收入超4億元，且整體在線營收仍處于上升通道中。Q3的財報(截至2020年5月30日止)則顯示：精銳在線實現(xiàn)營收4600萬，環(huán)比增長47%。銷售收入5900萬，環(huán)比增長128%。

　　但沒辦法忽視的是，2020財年Q2精銳的營收下滑了6%，毛利為3.56億元，歸屬于精銳教育的凈虧損為1650萬元。Q3波動更加明顯：營收下滑31.9%，毛利潤下滑52.4%，虧損4.54億元，而2019財年同期為盈利1.09億元。

　　疫情之下，精銳作為一家線下業(yè)務為主體的地面教育公司無比明確地表達了擁抱在線、擁抱變革的決心。但在這場決心背后，一些深層次的問題也在暗中顯現(xiàn)。

 

　　01

　　業(yè)務重組、組織調整，做在線心已決

　　在今年2月的精銳在線發(fā)布會上，張熙直言：“疫情讓整個在線教育開啟了一個新篇章，全公司1.6萬人都被重新教育了一番。”

　　“人力密集型行業(yè)，人思想上的轉變尤其重要。”這不僅僅是張煕的感慨。從2019年就在大步布局OMO的精銳在疫情倒逼下直接提速至全面轉型OMO的節(jié)點。張煕當即做了一個決定：將原來的穩(wěn)步推行改為“All-in”OMO。

　　甚至有相關從業(yè)人士透露，精銳正在糾結將整個集團的名字從“精銳教育”改為“精銳在線”。

　　為了能夠使得戰(zhàn)略迅速執(zhí)行到位，精銳進行了一次重大的組織架構調整。先是在疫情初期將精銳的在線業(yè)務整合推出“精銳在線”這一個品牌，而后又從傳統(tǒng)業(yè)務中內部轉崗了一些團隊。

　　改革往往伴隨著人事變動。

　　張煕也在今年2月一次采訪中坦言，精銳就是希望通過組織架構的調整來補充新鮮血液，進而得到更多的資源強化在線教育的推動。

　　在高管層面，負責幼兒教育高級副總裁孟曉強、技術研發(fā)中心副總裁馬牧原、獨立董事張敏、集團副總裁焦典相繼離職，而馬牧原、焦典基本可以說是精銳過去在探索在線業(yè)務時的核心人員;同時又引入了兩位新高管，曾就職于網(wǎng)易教育/途牛/寶潔的首席增長官洪菊，以及曾就職于百度/B站/流利說的CTO史團委。

　　在具體業(yè)務線層面，多知了解到UUabc、佳學慧等事業(yè)部已經(jīng)先后解散，秉著學科組合、產(chǎn)品組合的邏輯，佳學慧與至慧學堂進行了整合；UUabc與小小地球進行了整合。

　　據(jù)一位佳學慧離職的相關工作人員透露：“整體感覺就是很突然，沒有征兆。疫情期間大部分時間都在家辦公，4月去公司復工之后，5月就突然接到了人事的約談。給的理由就是集團戰(zhàn)略調整。”

　　佳學慧另外一個離職的工作人員則透露：“老師還有學員都過去至慧學堂那邊了，其他崗位基本全裁掉。由至慧學堂的團隊負責之后精銳的在線及線下數(shù)學思維業(yè)務建設。”

　　但變動不止于此。

　　據(jù)業(yè)內人士透露，“佳學慧、UUabc、巨人網(wǎng)校其實就是張煕‘5年6個億發(fā)力在線’的主要業(yè)務支撐。”

　　與前兩者一致，巨人網(wǎng)校也經(jīng)歷了重要調整。

　　從企查查所提供的巨人股權結構來看，精銳正在逐漸降低對巨人的持股比例，目前僅占14.4%；在今年5月，張煕、柯金書等精銳高層也逐漸退出巨人董事行列。

　　

　　多位接近精銳教育的人士透露并佐證道，精銳在巨人身上的股權已經(jīng)撤的不多了?，F(xiàn)在巨人主要是原新東方助理副總裁羅沫鳴及其帶的一批人在接管。

　　在精銳逐漸降低巨人的控股權后，上述業(yè)內人士透露巨人網(wǎng)校的品牌名也已被巨人那邊收回。

 

　　02

　　從賦能線下轉到發(fā)力純在線，張煕在探一條最適合精銳的OMO

　　精銳做OMO的思路是發(fā)生了巨大轉變的。

　　在過去，精銳的思路是：挖掘數(shù)據(jù)、追蹤學生學習的全路徑，從教研、產(chǎn)研和服務三個層面介入傳統(tǒng)線下教學改革。實行“線下為主、線上為輔”。

　　但在疫情發(fā)生之后，精銳的思路調整為：大力發(fā)展純在線業(yè)務，實行“線上為主，線下為輔”。

　　這或許是當前張煕覺得最適合精銳的OMO思路。

　　縱觀外部環(huán)境，在精銳線下業(yè)務受創(chuàng)嚴重的疫情期間，恰好是在線教育品牌風生水起的關鍵時期。先是掌門教育在4月披露最新單月營收突破5億元，再是輕輕教育宣布年營收將突破20億元，毫無疑問，在線1對1賽道在疫情期間正迎來一波爆發(fā)。

　　張煕很難不焦慮。如果繼續(xù)按照過去鋪線下的路子走，精銳依舊擺脫不了效率低、見效慢的問題。“線下的問題是復制難。選點、招人、培訓、辦照……這些成為地面機構快速擴張的瓶頸。”張煕在2月精銳在線發(fā)布會上坦言。

　　而在線業(yè)務在規(guī)模化增速上則有模式長板。只是，探索、孵化了多個純在線項目后，張熙發(fā)現(xiàn)其中的問題：“做純在線粘性弱，互聯(lián)網(wǎng)流量成本高，一個客單成本可以達到8000-10000元，很難掙錢。”

　　而精銳有大量的線下教學點，這些門店本身就是線下獲客的入口。

　　所以，張熙一改之前在外部孵化創(chuàng)業(yè)項目的思路，變?yōu)樵诰J內部整合推出純在線業(yè)務：前端用線下門店獲客，后端用在線的方式起量。即用線下體驗店來獲客，線下的校區(qū)作為精銳在線的體驗店，也成為獲客渠道、做客戶粘性。

　　只是這樣一來，精銳面臨的最大問題就是左右手互搏：是從0到1新建立專門的線下體驗店還是用原有的線下門店來兼做體驗店？

　　如果是前者，按照精銳的裝修風格，難免會有一筆巨大的成本支出;如果是后者，用戶到店咨詢后，課程顧問是引流到線上還是線下?

　　與此同時，從用戶角度來說，如果價位沒有明顯差異化，在線的吸引力不夠;如果價格方面差異足夠大，1對1本身的利潤空間又將有限。

　　這種矛盾還體現(xiàn)在品牌層面：用精銳品牌就不可避免地面臨在線與線下打架；不用精銳品牌，新品牌的背書能力又有限。

　　這是過去頭部機構布局在線時都面臨過的選擇困境，但今時不同往日的是，在線教育的快增速已被驗證，在線1對1和在線大班課的商業(yè)模式已被跑通。

　　最后，張煕的選擇是保留“精銳”二字，在自身的品牌背書能力基礎上，延展出“精銳在線”這個新品牌，并對二者進行差異化定位，即線上線下業(yè)務要服務不同需求的老師和家長，線下繼續(xù)聚焦一線和主要二線城市，精銳在線平臺則主攻大眾市場，從根源上而非客戶到店后，就已經(jīng)對客戶群體進行差異化區(qū)分。

　　Q3財報會上也對這一思路予以了佐證：“根據(jù)地區(qū)劃分，我們已經(jīng)清楚地將兩個團隊分開了。這確實有助于我們避免任何蠶食和潛在沖突。”

　　看得出，這次張熙的決心很大。

 

　　03

　　挑戰(zhàn)改革，精銳是否做好斷臂的準備?

　　但精銳要面對的現(xiàn)實考驗也很大。

　　“別看現(xiàn)在決心很大，等到線下完全恢復正常，精銳恐將還是一家線下1對1公司。”一位對精銳有所了解的業(yè)內人士坦言。

　　這句話也并非無憑無據(jù)。畢竟，精銳線下的體量太大了。根據(jù)官方披露當前精銳已經(jīng)進入到全國40多個城市、擁有近500家線下門店。可以說線下業(yè)務是精銳營收的主要來源，也是今天精銳能做到上市的根基。

　　

　

　　誠如前文所言，在今年疫情線下受創(chuàng)的情況下，精銳的財報出現(xiàn)了非常明顯的下滑態(tài)勢，除了營收同比環(huán)比下降厲害，甚至在利潤方面還有由正轉負的情況出現(xiàn)。

　　

 

　　（精銳2020財年Q3財報數(shù)據(jù)）

　　而根據(jù)Q3財報的數(shù)據(jù)顯示：精銳教育90%的學習中心恢復線下授課，在讀人科數(shù)、銷售收入實現(xiàn)V型反彈，重回兩位數(shù)增長。

　　顯然，精銳的線下業(yè)務在疫情完全結束之后，將繼續(xù)回到過去規(guī)模增長的階段。相對比，精銳在線業(yè)務現(xiàn)階段的增速卻主要依靠平移的線下學員及原本屬于在線業(yè)務的老學員。

　　且根據(jù)Q3財報會數(shù)據(jù)顯示，精銳教育在線業(yè)務當季實現(xiàn)現(xiàn)金銷售5900萬元，占當季現(xiàn)金銷售總額的8%，比例并不高。

　　若要大力轉型“線上為主、線下為輔”，拿今天線下的降速搏明天在線的增速，精銳是否做好了未來很長一段時間內收入犧牲很大的準備?

　　變數(shù)或許已經(jīng)出現(xiàn)了。

　　Q2財報會上精銳表述“將精銳在線打造為中國最大的高級在線教育公司”的決心尚且歷歷在目，Q3財報會精銳卻直接將9月1日推出的VIP線下一對一產(chǎn)品宣布為“戰(zhàn)略重點”。

　　“精銳·個性化目前占到其中3%的份額。隨著未來市場對教育的重視，該需求逐年遞增。精銳教育還將持續(xù)深耕這一賽道，未來預計將占據(jù)20%的市場份額。”這是精銳對線下業(yè)務的倚重和規(guī)劃。

　　或許，線上線下業(yè)務的尺度如何拿捏，精銳還處在搖擺不定、模棱兩可之中。

　　此外，精銳附帶的“高端基因”也需要直面精銳在線能不能做好大眾市場的質疑。

　　據(jù)佳學慧離職的一名員工證實，哪怕只是作為子公司，佳學慧依舊被精銳灌輸?shù)母拍罹褪?ldquo;學霸”、“強調的是學霸、培養(yǎng)的是學霸”;以及“高端”，主要面向北上廣一線城市發(fā)力。但今天全新整合后的佳學慧將作為精銳在線的重要組成部分去攻打大眾市場，是否會面臨水土不服的問題?

　　不管怎么樣，從精銳在組織架構方面大刀闊斧來看，精銳對精銳在線還是寄予了非常高的厚望。當然，對于一家體量足夠大的線下機構而言，這條轉型之路自然也是艱辛漫長，尺度難捏的。

　　這張牌的打出，能否為精銳謀求新的增長點?精銳又是否能在“學霸”、“高端”的基因屬性下殺入大眾市場，還有待時間來驗證。(多知網(wǎng) 孫穎瑩)