武漢巨人又一次勇敢擁抱變革的時(shí)候到了。
武漢巨人，在武漢突圍
武漢巨人又一次勇敢擁抱變革的時(shí)候到了。
來(lái)源|多知網(wǎng)
文|孫穎瑩
圖片來(lái)源|unsplash
武漢向來(lái)是教培行業(yè)的兵家必爭(zhēng)之地。
這里屹立著新東方、學(xué)而思的核心校區(qū);也有諸多在線(xiàn)教育公司選擇在此安營(yíng)扎寨。
但就是在這片競(jìng)爭(zhēng)激烈的荊楚之地上，武漢巨人正迎來(lái)創(chuàng)業(yè)第22個(gè)年頭，并開(kāi)設(shè)了50個(gè)校區(qū)，年?duì)I收超5億。
它是怎么做到的?
在這次疫情的風(fēng)暴眼里，武漢巨人采用了”保留存”的核心策略，其春節(jié)后寒假課程及整個(gè)春上系統(tǒng)課程都以雙師直播大班課形式對(duì)老學(xué)員免費(fèi)提供;在武漢疫情逐漸得到控制的當(dāng)下，武漢巨人又開(kāi)始加緊籌備這一年的開(kāi)拓校區(qū)計(jì)劃;甚至，在疫情期間武漢巨人還被首輪投資方追加了一輪融資。
它又是怎么做到的?
有太多的問(wèn)題，需要武漢巨人來(lái)回答。
01
“抗疫”核心戰(zhàn)略：服務(wù)老生、保留存
4月3日晚7點(diǎn)，武漢巨人舉辦了一場(chǎng)關(guān)于在線(xiàn)課程改革的講座，這場(chǎng)講座實(shí)時(shí)觀看人次超過(guò)3萬(wàn)。
在這場(chǎng)講座上，武漢巨人宣布將推出全新的“2+1+1”課程，即每次課由2課時(shí)的知識(shí)講授、1課時(shí)的專(zhuān)題強(qiáng)化、1課時(shí)的作業(yè)落實(shí)來(lái)完成，自春季第七次課(春下)開(kāi)始正式實(shí)行。
為什么說(shuō)這是一個(gè)課程改革?
因?yàn)樵诖饲按汗?jié)后的寒假(2月1日起)及春上課程(2月29日起)長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月的時(shí)間里，武漢巨人一直提供的都是免費(fèi)的雙師直播大班課。而這意味著，武漢巨人的課程形式將正式調(diào)整為在線(xiàn)直播小班，且正式開(kāi)始收費(fèi)。
這一行為與武漢巨人董事長(zhǎng)張東紅在臘月三十那天定下的武漢巨人“保留存的抗疫核心策略”有關(guān)。
1月23日上午10點(diǎn)，是武漢封城的時(shí)間點(diǎn)。前一天，武漢巨人正式放年假;后一天，武漢巨人正式開(kāi)始了直至1月31日幾乎全天無(wú)休的轉(zhuǎn)在線(xiàn)備戰(zhàn)。
在這七天準(zhǔn)備時(shí)間里，張東紅部署的轉(zhuǎn)在線(xiàn)準(zhǔn)備動(dòng)作有三：一是硬件設(shè)備做好準(zhǔn)備、分配到人、做好調(diào)試；二是教學(xué)內(nèi)容調(diào)整至適合在線(xiàn)場(chǎng)景；三是加大師資在線(xiàn)授課方面的相關(guān)培訓(xùn)。
看似很清晰，但實(shí)際實(shí)行起來(lái)卻并不簡(jiǎn)單。
其一礙于武漢地區(qū)處于疫情風(fēng)暴眼的位置，嚴(yán)密的封城舉措首先讓在線(xiàn)授課的硬件設(shè)備，哪怕是電腦都沒(méi)辦法順利的配備到每位老師手中;
其二，武漢巨人各校區(qū)在做用戶(hù)調(diào)研的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，武漢家長(zhǎng)在疫情期間的心理壓力、經(jīng)濟(jì)壓力都非常大，而面向武漢地區(qū)的、來(lái)自在線(xiàn)企業(yè)的免費(fèi)課又是一波一波轟炸。
這兩者已經(jīng)讓武漢巨人的正常平移在線(xiàn)行課面臨不小壓力。
而即使克服了這兩點(diǎn)問(wèn)題，張東紅面臨的第三個(gè)挑戰(zhàn)還有：武漢巨人這家并不擅長(zhǎng)做在線(xiàn)課程的教育企業(yè)能否真正交付出真正讓家長(zhǎng)、學(xué)生滿(mǎn)意的在線(xiàn)教學(xué)內(nèi)容。如果在如此短的時(shí)間里孵化不出有效的在線(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)，反而給現(xiàn)有學(xué)員增加不好的影響、造成老學(xué)員流失，那要如何取舍?
綜上考慮，張東紅想了個(gè)折中的辦法，將在線(xiàn)教學(xué)模式定為：雙師直播大班課，形式為免費(fèi)。
在張東紅的邏輯里，雙師直播大班課的模式既能緩解老師供給壓力、讓最優(yōu)秀的老師擔(dān)當(dāng)在線(xiàn)教學(xué)的重任保證效果，落實(shí)到機(jī)構(gòu)本身的角度，也可以為機(jī)構(gòu)節(jié)約不小的成本;而免費(fèi)的形式則能減輕家長(zhǎng)層面的壓力;并且在學(xué)生留存的角度上，這一策略也算是一個(gè)被動(dòng)防御的應(yīng)對(duì)手段。
因此，武漢巨人的免費(fèi)雙師直播大班課并非普遍意義上理解的免費(fèi)課，而是承載著武漢巨人在疫情期間重大的歷史使命：服務(wù)好老生，做好老生留存工作。
“基于這樣的策略，我們?cè)谑袌?chǎng)一端并沒(méi)有做特別大的投入，等疫情結(jié)束可以順利線(xiàn)下復(fù)課之后，我想我們有足夠的時(shí)間和資源去往前跑。”武漢巨人分管市場(chǎng)的副總裁柏杰也證實(shí)了這點(diǎn)。
而老生要想有好的留存、續(xù)報(bào)，就必然需要交付出好口碑的教學(xué)服務(wù)。張東紅的努力體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
1、讓內(nèi)部曾經(jīng)有過(guò)在線(xiàn)教育經(jīng)歷的“標(biāo)桿老師”做大班主講，原班授課老師做小班服務(wù)、課后答疑輔導(dǎo)。
為了調(diào)動(dòng)原班授課老師做小班服務(wù)的積極性、保證效果不偏移，張東紅在為其發(fā)放基本工資之外，還給予課時(shí)補(bǔ)貼。
2、展示課-試講-多輪磨課-批課，保證大班授課教學(xué)效果。
以春上課程為例，在2月29日春季正式開(kāi)課之前，其主講老師已經(jīng)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)20天的培訓(xùn)周期。
該培訓(xùn)周期主要分為：集體教研、內(nèi)部“標(biāo)桿老師”為主講老師上展示課、1對(duì)1多天連續(xù)試講過(guò)課(該過(guò)課不僅僅涉及教學(xué)本身，還包括PPT修改意見(jiàn)、知識(shí)點(diǎn)如何組合拆解等)、同年級(jí)主講老師互相批課、明細(xì)到各個(gè)環(huán)節(jié)的集體培訓(xùn)等。
3、盡可能在大班情況下保證分層教學(xué)的可能性，將課程分為四大體系、8種班型。
體系及班型分別是：校優(yōu)體系(啟航班、遠(yuǎn)航班)、培優(yōu)體系(求新班、招新班)、創(chuàng)新體系(創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)班、創(chuàng)新A班)、未來(lái)體系(未來(lái)班、未來(lái)A班)。
當(dāng)然，如此長(zhǎng)周期的“免費(fèi)”行動(dòng)，也讓張東紅不得不審視現(xiàn)金流的問(wèn)題。
不過(guò)張東紅坦言，2018年底融的那筆億元規(guī)模的資金并沒(méi)有消耗太多，而且在疫情期間，其首輪投資方還追加了一筆錢(qián)。
“另外，我們2017、2018、2019都是盈利的狀態(tài)，而且股東也沒(méi)分紅。這三部分錢(qián)加起來(lái)，確實(shí)是手里余糧比較多的企業(yè)。”
這一動(dòng)作一直堅(jiān)持到4月份湖北省內(nèi)的物流恢復(fù)正常，張東紅這才趕緊讓采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)了500臺(tái)高配置的電腦分發(fā)到每個(gè)有春下教學(xué)任務(wù)、且已經(jīng)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)周期培訓(xùn)的老師手中，開(kāi)始為轉(zhuǎn)在線(xiàn)直播小班授課做準(zhǔn)備。
據(jù)張東紅透露，也是基于前面這三個(gè)月的免費(fèi)大班課程，讓武漢巨人在家長(zhǎng)心目中樹(shù)立了較好的口碑和企業(yè)形象，在其4月3日宣布轉(zhuǎn)小班直播授課、恢復(fù)收費(fèi)的時(shí)候，整個(gè)老學(xué)員的轉(zhuǎn)化率已經(jīng)達(dá)到了80%以上。
面對(duì)即將到來(lái)的暑期，張東紅的策略依舊是在線(xiàn)下不能復(fù)課的情況下，以服務(wù)老生為主、招生為輔;若線(xiàn)下能夠復(fù)課，哪怕要等到8月，武漢巨人則會(huì)在保證留班的基礎(chǔ)上，投入更多資源投入到招新上。
之所以在課程調(diào)整為直播小班之后還堅(jiān)持這樣的策略，張東紅說(shuō)那是因?yàn)樗ㄟ^(guò)調(diào)研看到，至少在目前這個(gè)階段，學(xué)生、家長(zhǎng)對(duì)原有線(xiàn)下授課的教學(xué)模式更具傾向性。而其本身作為學(xué)生家長(zhǎng)，也能夠深切感受到自己的孩子在在線(xiàn)學(xué)習(xí)期間的真實(shí)效果。
但這并不意味著，武漢巨人在疫情結(jié)束后要走傳統(tǒng)線(xiàn)下的回頭路。
恰恰是因?yàn)楫?dāng)前在線(xiàn)教學(xué)效果尚不能達(dá)到張東紅預(yù)期的那樣，讓他更加堅(jiān)定地往前走。
02
在線(xiàn)，“不可能再開(kāi)倒車(chē)”
“我們以后不會(huì)再回到純線(xiàn)下了，好不容易帶來(lái)的成果，我們不要再開(kāi)倒車(chē)。”
張東紅非常想要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是，當(dāng)前武漢巨人整個(gè)團(tuán)隊(duì)斗志昂揚(yáng)的最大原因就在于如果沒(méi)有疫情，其OMO商業(yè)模式3年都未必能實(shí)現(xiàn);但疫情這3個(gè)月，卻把企業(yè)在OMO上的探索嘗試往前推了一大步。
這句話(huà)就意味著，對(duì)于在線(xiàn)業(yè)務(wù)，張東紅早有建構(gòu)。
時(shí)間拉回到2018年底。武漢巨人在其20周年之際完成了一筆億元級(jí)別的融資。這筆融資帶給武漢巨人的意義在于，其開(kāi)始萌生新產(chǎn)品線(xiàn)的擴(kuò)張需求。這一新產(chǎn)品線(xiàn)，就是在線(xiàn)。
當(dāng)時(shí)，張東紅為在線(xiàn)制定了一個(gè)“三步走”的戰(zhàn)略：
第一步，在線(xiàn)將作為線(xiàn)下業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。課程體系中的一些短訓(xùn)課程、集訓(xùn)課程將以在線(xiàn)形式開(kāi)展；
第二步，在線(xiàn)要成為武漢巨人一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，每年能為武漢巨人帶來(lái)10%-20%的增長(zhǎng)；
第三步，將獨(dú)立的在線(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展至與線(xiàn)下并駕齊驅(qū)的程度，各占營(yíng)收一半的比例。
而在疫情發(fā)生之前，武漢巨人已經(jīng)走到了介于第一步與第二步之間的位置。
“這是對(duì)我們抗擊這次疫情，最大的幸。”
張東紅坦言，疫情對(duì)線(xiàn)下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)在線(xiàn)最大的考驗(yàn)不外乎三點(diǎn)：其一是線(xiàn)下的教學(xué)如何線(xiàn)上化；其二是線(xiàn)下的營(yíng)銷(xiāo)如何線(xiàn)上化；其三是線(xiàn)下的管理如何線(xiàn)上化。
而隨著武漢巨人在線(xiàn)“三步走”的策略，在這三點(diǎn)上他們都多多少少有過(guò)“觸網(wǎng)”經(jīng)驗(yàn)。
如上文所提，武漢巨人在這次疫情發(fā)生時(shí)是有一批有在線(xiàn)教學(xué)經(jīng)歷的“標(biāo)桿老師”存在的。這不是一批臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)。
事實(shí)上在整個(gè)2019年的時(shí)間里，張東紅做的很大一個(gè)工作就是引入了不下100位來(lái)自教研、教學(xué)等方面的的互聯(lián)網(wǎng)人才，研究在線(xiàn)教學(xué)的事情。
“如果說(shuō)我們沒(méi)有積累這一批人才，這次轉(zhuǎn)型就會(huì)很被動(dòng)。”張東紅說(shuō)。
而為了更好的承接在線(xiàn)教學(xué)任務(wù)、發(fā)揮各個(gè)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，張東紅還相繼引進(jìn)了愛(ài)學(xué)習(xí)、北極星兩個(gè)教學(xué)平臺(tái);愛(ài)學(xué)習(xí)、ClassIn兩個(gè)教研平臺(tái)。
另一方面，2019年武漢巨人的傳統(tǒng)市場(chǎng)招生手段也在進(jìn)行觸網(wǎng)迭代，比如張東紅逐漸在搭建自己的流量運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。
落實(shí)到具體市場(chǎng)手段上，武漢巨人的主要做法如下：
第一面對(duì)武漢巨人現(xiàn)有8-10萬(wàn)的老生，將社群運(yùn)營(yíng)作為一個(gè)常態(tài)化的獲客方式，通過(guò)線(xiàn)上、線(xiàn)下的活動(dòng)(專(zhuān)題講座、升學(xué)活動(dòng)、福利優(yōu)惠等)，擴(kuò)大口碑傳播的效果，聚攏粉絲、孵化粉絲、長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)粉絲;第二建立能夠覆蓋本地的地推團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)持做線(xiàn)下的流量洼地;第三建立外呼團(tuán)隊(duì)做承接其他渠道來(lái)的流量，配合校區(qū)做好銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化。
但對(duì)于線(xiàn)下機(jī)構(gòu)而言，轉(zhuǎn)型最難的還要屬“線(xiàn)下的管理如何線(xiàn)上化”。因?yàn)檫@決定著在線(xiàn)教學(xué)、服務(wù)、以及市場(chǎng)動(dòng)作能否執(zhí)行到位。
張東紅說(shuō)，武漢巨人內(nèi)部有兩個(gè)部門(mén)在推動(dòng)組織管理的在線(xiàn)升級(jí)。其一是信息部門(mén)通過(guò)技術(shù)手段來(lái)介入在線(xiàn)管理系統(tǒng)的研發(fā)、使用、維護(hù)；其二則是運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)，從計(jì)劃、流程、績(jī)效、溝通協(xié)調(diào)4個(gè)維度來(lái)提升武漢巨人的在線(xiàn)管理能力。
也是在2018年底融資后，武漢巨人就已經(jīng)與IBM和畢馬威這樣的管理咨詢(xún)公司在合作，包括組織咨詢(xún)的項(xiàng)目，包括運(yùn)營(yíng)管理的項(xiàng)目，各個(gè)戰(zhàn)略管理的項(xiàng)目都已在其內(nèi)部陸陸續(xù)續(xù)開(kāi)展。
“本來(lái)我們是為了提高上限做的準(zhǔn)備，但是沒(méi)想到保住了下限，讓我們?cè)谝咔橄禄盍讼聛?lái)。就像你鍛煉身體是為了跑馬拉松，結(jié)果抵御住了疾病。”張東紅說(shuō)。
也是這些過(guò)去的努力在當(dāng)下得到了驗(yàn)證，才有了今天張東紅對(duì)在線(xiàn)的更加堅(jiān)定態(tài)度。
在張東紅的構(gòu)想里，未來(lái)武漢巨人只會(huì)有兩種形態(tài)：其一是線(xiàn)上線(xiàn)下相結(jié)合的OMO策略，其二是發(fā)展純線(xiàn)上業(yè)務(wù)，做區(qū)域網(wǎng)校，不可能再有純線(xiàn)下業(yè)務(wù)。
如同疫情下催生的在線(xiàn)本地化大班課、在線(xiàn)同城小班這些新業(yè)態(tài)，武漢巨人的區(qū)域網(wǎng)校也將立足于本地化：扎根于自己在線(xiàn)下各地域的“根據(jù)地”，通過(guò)自己老師與學(xué)生之間建立起來(lái)的強(qiáng)黏性，進(jìn)行一場(chǎng)“巷戰(zhàn)”的爭(zhēng)奪。
“全國(guó)性的在線(xiàn)大班品牌可能不會(huì)是我們的直系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”
03
創(chuàng)業(yè)十七年，是一個(gè)坎
武漢巨人是一家成立于1998年的公司，到今天已經(jīng)成立22年了。
這一長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)周期就注定了武漢巨人，不管是順勢(shì)而為、還是被時(shí)代所迫，都不可能靠最初定下的那個(gè)戰(zhàn)略一成不變地走到現(xiàn)在，期間必定發(fā)生過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整。
1998-2015年，是武漢巨人跑馬圈地的時(shí)代。
不少人評(píng)價(jià)說(shuō)：“武漢巨人是一家非常典型的具有狼性文化的公司，他們的團(tuán)隊(duì)很雞血、老師很拼、市場(chǎng)很猛，有著非常明顯的銷(xiāo)售屬性。”
這一評(píng)價(jià)其實(shí)主要針對(duì)的就是這個(gè)時(shí)代。
因?yàn)檫B張東紅自己都承認(rèn)，彼時(shí)的武漢巨人是一家非常明顯的以營(yíng)銷(xiāo)為導(dǎo)向、銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)的公司。整體的口碑和續(xù)報(bào)數(shù)據(jù)也不盡如人意。
這對(duì)一家教育公司來(lái)說(shuō)，并非好事。
2015年10月，與愛(ài)學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略合作成為武漢巨人發(fā)展史上一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。武漢巨人可以說(shuō)是算得上愛(ài)學(xué)習(xí)合作的首批學(xué)校，因?yàn)榫驮趦蓚€(gè)月前的8月，愛(ài)學(xué)習(xí)這個(gè)平臺(tái)才正式發(fā)布。
與其說(shuō)愛(ài)學(xué)習(xí)找到了武漢巨人合作，不如說(shuō)武漢巨人等來(lái)了這樣一個(gè)迭代的機(jī)會(huì)。
因?yàn)槟菐啄?，張東紅一直在尋找改變銷(xiāo)售為導(dǎo)向的路徑，擁有北京高思學(xué)校強(qiáng)教研的背書(shū)背景，讓張東紅覺(jué)得這是一個(gè)可以嘗試的途徑。
也就是說(shuō)，從2015年起，武漢巨人的戰(zhàn)略從銷(xiāo)售為導(dǎo)向開(kāi)始調(diào)整為以教學(xué)為導(dǎo)向，要做一家教學(xué)驅(qū)動(dòng)的公司。
當(dāng)時(shí)張東紅做了一個(gè)決定：砍掉銷(xiāo)售屬性過(guò)強(qiáng)的1對(duì)1業(yè)務(wù)，即使當(dāng)時(shí)1對(duì)1業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)了超一半的營(yíng)收。
也許張東紅有不舍，但沒(méi)有猶豫。
“當(dāng)你的老師數(shù)量本身就有限，1對(duì)1業(yè)務(wù)又對(duì)老師消耗那么大，而你同時(shí)又想要轉(zhuǎn)教學(xué)導(dǎo)向，你必須有所取舍、甚至說(shuō)矯枉過(guò)正。你的糾結(jié)只是說(shuō)你不舍，而不是不知道怎么選。”張東紅說(shuō)，1對(duì)1好看的只有現(xiàn)金流，并不是利潤(rùn)。
砍掉1對(duì)1業(yè)務(wù)之后，張東紅剩下的工作就是投入一切資源推動(dòng)班課業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。而要實(shí)現(xiàn)以教學(xué)為導(dǎo)向，在教研、教學(xué)、品控三個(gè)事情上都要花足力氣。
體現(xiàn)在教研打磨研發(fā)上，張東紅經(jīng)歷了三個(gè)階段：
第一個(gè)階段是愛(ài)學(xué)習(xí)為主，武漢巨人為輔。基本可以理解為教研內(nèi)容主要是愛(ài)學(xué)習(xí)打造;
第二個(gè)階段是雙方并駕齊驅(qū)，武漢巨人不斷提高自我教研的比重;
第三個(gè)階段就是立足本土化的教研，即武漢巨人為主，愛(ài)學(xué)習(xí)不再占據(jù)教研主導(dǎo)權(quán)，主要幫助武漢巨人進(jìn)行教研平臺(tái)維護(hù)、教研內(nèi)容加工包裝。
這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，當(dāng)然武漢巨人能夠逐漸占據(jù)教研的主導(dǎo)權(quán)，在這背后是做了非常多人才升級(jí)的事情。比如2015年達(dá)成戰(zhàn)略合作之時(shí)，就與愛(ài)學(xué)習(xí)共建了師資自主招培體系;在之后幾年時(shí)間里也在持續(xù)不斷地通過(guò)高薪引進(jìn)人才......
張東紅自己都承認(rèn)他們的老師非常辛苦，但他盡可能地通過(guò)提高薪資待遇來(lái)“關(guān)上人才流出的大門(mén)”。從招聘渠道來(lái)看，其對(duì)老師開(kāi)出的薪資確實(shí)不低。
比如在脈脈上，武漢巨人一位本科(含)以上學(xué)歷的學(xué)科老師分為兩種，一種是拿底薪+課時(shí)費(fèi)的，月薪大概在10K-15K;另外一種是薪酬制教師，招聘信息標(biāo)注第一年年薪可以拿到8-15萬(wàn);第二年可以拿到15-30萬(wàn)。
“品控本質(zhì)上就三個(gè)指標(biāo)：滿(mǎn)班率、退費(fèi)率、續(xù)費(fèi)率。當(dāng)你教研、師資、教學(xué)三項(xiàng)工作做得好，自然的這三個(gè)指標(biāo)也會(huì)提高，這是一個(gè)因果關(guān)系。”
當(dāng)然，這世上沒(méi)有什么立竿見(jiàn)影的事情。
只是從張東紅個(gè)人感受來(lái)看，在“教學(xué)導(dǎo)向改革”一年以后，他的管理壓力沒(méi)有早年間那么大了;三年之后，再看這個(gè)事，確實(shí)公司整體的續(xù)費(fèi)率在提升、口碑也在改善。
“我知道，我們不是什么最優(yōu)秀的企業(yè)，我們現(xiàn)在也還有一些缺點(diǎn)。但我們能做到今天這個(gè)位置，真的跟勇于改革有關(guān)。”
張東紅知道，今天，在這個(gè)科技互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，武漢巨人又一次勇敢擁抱變革的時(shí)候到了。(多知網(wǎng) 孫穎瑩)
