從3.7億到62億，優(yōu)能的破局與堅守

　　多知網(wǎng)10月18日消息，近日，由朗培教育機構(gòu)舉辦的“2018中國民辦教育校長職業(yè)化高峰論壇”在南京舉行，新東方副總裁羅娉受邀參加此次峰會。會上，羅娉就新東方優(yōu)能業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程展開演講，提到優(yōu)能業(yè)績從3.7億跑通到62億，靠的是每年打開一個破局點，重視團隊培養(yǎng)等觀點。

　　以下為多知網(wǎng)整理的演講摘錄：

　　新東方成人培訓轉(zhuǎn)向中小學領(lǐng)域的第一步：高考英語班

　　新東方進入到K12初一到高三階段打出的是一個叫“優(yōu)能”的子品牌。該子品牌的產(chǎn)生是基于整個行業(yè)環(huán)境、公司戰(zhàn)略選擇之下的結(jié)果。新東方在大家心目中是第一家上市公司，更重要的是被牢牢打上了出國考試巨頭的標簽。

　　所以在當時托福、大學四六級考試等英語延伸的背后，在新東方整個辦學史上就出現(xiàn)了一個現(xiàn)象，曾經(jīng)許多在新東方上過托福、成人課的家庭會考慮是否能將中學生放入新東方進行培訓？基于這樣的市場需求，新東方在當時的主流的出國和成人考試業(yè)務(wù)線上進行新的跨行業(yè)的嘗試。

　　高考是一個剛需，高考英語沖刺就變成了當時新東方的首選科目，所以，新東方當時在做中學業(yè)務(wù)時只有英語一個科目，只有高考一個年級和高考英語沖刺一個課程。當時，所有講高考英語課程的都是四六級或托福這種強調(diào)學術(shù)嚴謹、講課風格鮮明的大咖，所以，現(xiàn)場的課程體驗非常好。

　　基于這樣的情況，2001年，新東方開始大面積進行高考英語沖刺班的實驗，因為是新產(chǎn)品，所以，新東方選調(diào)了最強的教師團隊進行授課，產(chǎn)品線一上來就出現(xiàn)了爆滿的情況。

　　雖然是一個高考英語班，但是當時就像成人課程一樣是在大教室上的。這種大班模式授課，是當時中學領(lǐng)域最差異化的課程體驗，吸引了大量的家長和學生參加，同時，名師授課也讓課堂體驗極佳。

　　在高考英語沖刺班一炮而紅的局面下，2003年開始，在上海、廣州、武漢等新東方分校所在地都開設(shè)了中高考英語專項班，因為中高考沖刺的人群需求及老師的授課模式是可以復制的。

　　2006年，隨著新東方上市這個標志性事件，依托于全國新東方學校的地面網(wǎng)絡(luò)教學，隨著托福、GRE、四六級等成人課程的落地，中高考課程也迅速落地，又因為名師效應(yīng)，所以在2003年-2008年全國中學英語大班業(yè)務(wù)出現(xiàn)了爆發(fā)式增長。大家都認為，能在考前上名師沖刺班，無論是從情緒上還是斗志上都有提高。

　　中高考的口碑為我們帶來了巨大的發(fā)展，所以，新東方從做成人培訓轉(zhuǎn)向中小學領(lǐng)域的第一步跨的非常成功，而恰恰就是這沒有任何的變革和創(chuàng)新的一步，卻依托于新東方大平臺的基因做下延式移動，但是，2008年之后卻遭遇到了巨大的危機。

　　2008年之后，所有的中學業(yè)務(wù)負責人都面臨一個現(xiàn)象，即大班授課這種不具有后延的可續(xù)班性的模式，越來越不能滿足K12客戶的需求。加之采用名師模式，導致新東方中學業(yè)務(wù)初一到高三領(lǐng)域的生源是極不正常的倒金字塔型，即高考的學生占多數(shù)，然后從高二往下，一直到初一基本上就不在重點招生范疇了。

　　更重要的是，高考結(jié)束后，這些沖刺班的學生就流失了，這對于中學領(lǐng)域的不斷蓄水和重復沒有太大的效果，運營效率很低，導致一年四季都在不停的招生，而且不是招生，是招新。

　　當時采取的是大班滾動開班模式，出現(xiàn)這種情況反映在業(yè)績上就是招生成本急速上升，招生效率低下，因為高考結(jié)束后，學生流失，不具有可續(xù)的、長期的學習效率。尤其是在高二到初中領(lǐng)域。

　　當時，我在新東方上課的時候帶的是高中班。那時候連初中班在內(nèi)都是一個班200個學生，這樣的教學體驗在那個時候是很牛的，但是事后回想起來，那時候從服務(wù)到家?；ネǖ榷紱]有，這種情況出現(xiàn)i后，2009年我們開始考慮是否要正式開始用符合K12學員和家長需求的方式來做一個業(yè)務(wù)，這也標志著新東方開始進入到了業(yè)務(wù)模式的變革。

　　發(fā)展之后的困境：目標客戶不清、課程體系混亂、溝通機制低效

　　在創(chuàng)新者的窘境中曾經(jīng)有一句話：成功使人失敗?？赡芮∏∈俏覀冞^往成功的基因、團隊、經(jīng)驗使得我們面臨新模式的變革時候，在“前快后慢”的狀態(tài)下給我們帶來困擾。

　　那個階段也發(fā)生了很多事情，2010年的時候，出現(xiàn)了學而思和學大兩家（現(xiàn)在已退市）上市公司，這幾年又出現(xiàn)了精銳等。2009年的時候，新東方就意識到在k12領(lǐng)域，我們無論從業(yè)務(wù)模式，還是學員需求都會發(fā)生一定的變化，所以2009年，新東方打出了優(yōu)能這個品牌，希望能給大家一種全新的感覺，希望做不同的人群。

　　更重要的是，在新東方內(nèi)部，我們首先要達成戰(zhàn)略思路上的一致性，就是我們要做的，是和新東方之前做的很成功的，甚至是主營業(yè)務(wù)不同的變革式的事。

　　當我們發(fā)現(xiàn)有幾家上市公司出現(xiàn)后，我們開始重新做調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在進入中學領(lǐng)域之后，面臨的競爭對手非常強大，新東方是用做項目的態(tài)度來做中學業(yè)務(wù)的。而當時市場上已經(jīng)出現(xiàn)了地方壟斷性機構(gòu)，在全國層面，學而思培優(yōu)和學大一對一都已經(jīng)是10億以上規(guī)模的上市公司。而當時新東方全國中學業(yè)務(wù)加起來也就才三億左右。

　　這場仗怎么打？首先從一開始我們的生源結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)了問題，其次，我們的目標客戶在哪里？學而思培優(yōu)、學大一對一的學生目標群體很明晰。

　　我們喊出的一個口號是新東方優(yōu)能中學教育全科培訓，這句話其實就是一句沒毛病的廢話，因為從中聽不出我們的目標客戶在哪里。所以我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，很多時候我們給自己的品牌打logo，是想表達我們想表達的還是擊中客戶想知道的?；蛘吒鼫蚀_的，客戶從我們一句話的表達中就可以知道自己是不是我們的客戶。

　　還有，我們的課程產(chǎn)品非?；靵y，當時，新東方中學業(yè)務(wù)的課程是一年四個季度，春夏秋冬是一樣的課程，所以當時在新東方的課堂上甚至出現(xiàn)了這樣的場景：當一些學員上完了寒假班續(xù)班到春季班的時候，老師會先確認是否有學生是上過寒假班的，如果有，老師會叫這部分學生直接去退班，因為春季班和寒假班的上課內(nèi)容是一樣的。

　　所以，那時候，前端辛辛苦苦花了那么多力氣把學生拉進來，而后端的教學課程卻不斷在把學生往外推，課程體系非常混亂。基礎(chǔ)戰(zhàn)略背后我們的戰(zhàn)術(shù)非常缺乏，這場仗到底該怎么打？該從哪里切入？該用什么樣的KPI指標來管理我們的團隊？而且，雖然中學業(yè)務(wù)做了那么多年，但全國加起來也才三個多億。

　　中學業(yè)務(wù)人才青澀的現(xiàn)象在新東方表現(xiàn)的很明顯，講的最好的老師去國外部，講的還不錯的，先放到中學部，在中學部如果講的好，管理能力也強，就直接調(diào)到國外部。所以當時中學業(yè)務(wù)在外部市場具有很強的競爭力，但是內(nèi)部卻沒有任何資源，而且因為中學業(yè)務(wù)無法上漲，所以也無法帶動人才。

　　我們現(xiàn)在和很多同行交流的時候，同行會經(jīng)常說團隊從哪里來？其實最好的鍛煉團隊的方式就是在戰(zhàn)斗中去鍛煉，只有把業(yè)務(wù)做起來了，才能吸引和培養(yǎng)最強的團隊。

　　作為一個大機構(gòu)，是有非常強大的后臺可以做支撐，但同時，大機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)具有復雜性。當年的新東方是非常流行的矩陣式的風格，就是一個當?shù)氐男聳|方學校管理著出國、國內(nèi)、四六級、中學等多條業(yè)務(wù)線。而其中中學業(yè)務(wù)的部門負責人，是雙向匯報機制，當?shù)匦聳|方學校的校長管理KPI等日常事務(wù)，但是產(chǎn)品、教學、師訓等又需要向總部匯報。

　　所以在這個過程中，表面上是有一個大的后臺可以提供資源，但無形中溝通成本出現(xiàn)了很大的問題。如果整個的團隊從文化、行事風格到戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)等沒有形成合力的話，大家光在溝通、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)就會耗盡精力。這就是當是整個新東方在面臨著地方龍頭老大和上市機構(gòu)決定要做中學業(yè)務(wù)時所面臨的情況。

　　每年一個破局點，從3.7億到62億

　　所以新東方怎么辦？那個時候新東方成立了總部之后，我在總部負責中學業(yè)務(wù)，我記得當時內(nèi)部開會的時候，甚至傳出了這個一個笑話，地方一線的校長直接說，為什么要總部？總部除了來檢查工作沒有任何作用，總部能幫我們招生嗎？能幫我們打?qū)W員電話嗎？

　　出現(xiàn)這種情況之后，我們開始反思一個問題，就是這個業(yè)務(wù)是否還能做起來，然而幸運的是這么多年來，無論是新東方內(nèi)部還是整個行業(yè)，優(yōu)能都交出了一份漂亮的成績單。

　　從決定把新東方中學業(yè)務(wù)更名為新東方優(yōu)能開始，從最初3.7億到2018年的62億，整個優(yōu)能業(yè)務(wù)每年都在以高速增長。增長之下有兩個原因，一是整個K12教育行業(yè)從2010年左右至今迎來了黃金時代，這是一個大勢。二是當我們把一個業(yè)務(wù)定位成最重要的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)時，一個公司從一把手到所有人，都會投入整個資源和關(guān)注度，在新東方那么大的平臺下，當時整個優(yōu)能只是體系內(nèi)最小的一塊業(yè)務(wù)，但是一旦看中并決定去做的時候，從俞老師到整個高管層下的決心是很大的。盡管當時中學團隊是最青澀的，但是整個優(yōu)能團隊的業(yè)務(wù)在支持下，從2010年占據(jù)新東方業(yè)務(wù)的21%，一直不斷擴展，到了去年，新東方整個地面業(yè)務(wù)100多億，優(yōu)能業(yè)務(wù)占據(jù)其中48%的比例，也就是成為了新東方半壁江山的項目體系。

　　這時候我們再回看當年的問題，當我們作為一個全國性機構(gòu)，面臨這樣的一個短板但是同時又有新東方這樣的一個平臺優(yōu)勢時，我們首先要解決的最重要的問題就是資源盤點。任何事情都是雙面的，優(yōu)勢有時會成為短板，短板有時也會從中發(fā)現(xiàn)破局點。所以，在這種情況下我們就開始分析我們的破局點，最后，我們確定了一下的業(yè)務(wù)和管理思路，這些是從高層就確定了的，才保證了優(yōu)能后面這么多年一路的高歌猛進。

　　首先，我們要做的是全國性的業(yè)績總和，但是又具有地方競爭性的特點，所以，我們當時在一步步分解后定了一個圈，把各地新東方學校的優(yōu)能中學不，是否能作為當?shù)啬繕丝蛻舻膲艛嘈詸C構(gòu)設(shè)為目標。

　　再到具體運營層面，進一步縮小陣地。將當?shù)亟虒W點周圍半徑三公里的范圍圈起來，無論在哪個城市，交通都是家長很關(guān)注的問題，所以，我們認為以教學點為圓心畫一個圈是最具有輻射性的。半徑三公里之內(nèi)所覆蓋到的學?；蛏鐓^(qū)，就是我們的目標客戶。

　　搞清楚了我們的目標客戶，再去看這些社區(qū)、學校學生和家長的水平和需求，所以在當時我們將一線變成了最有號召力的戰(zhàn)斗模式，就是讓一線與客戶最接近的人，具有最大的決定權(quán)。

　　所以，當時我們花了很大的力氣去做教學點店長運營的培訓，另外，面對龐大的管理，我們從上倒下都記住了一點：沒有管理，只有業(yè)務(wù)。所以，我們所有的制度、流程和反應(yīng)機制都不以方便管理為核心，一切以業(yè)務(wù)發(fā)展為核心。

　　當大家遇到問題時，首先要界定這是一個管理問題，還是一個業(yè)務(wù)問題，如果站在客戶的角度，他希望的流程和最想接觸到的崗位是什么樣子的？這個問題確定了之后，就能保證整個公司在做決策，包括在進行優(yōu)質(zhì)崗位的權(quán)力下放時，能夠保證最接近客戶的人最具有決策權(quán)。

　　第三，方向一致，各司其職，百花齊放。這句話很好的解釋了新東方龐大的體系下，總部和分校的關(guān)系，二者首先基于前面兩點，在戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術(shù)選擇和管理層面形成一致思路后，接下來就是各司其職，在一線和后臺的員工都能做好各自的工作。

　　當時新東方在全國起步的時候，優(yōu)能大概有7個學校，其中，做的最吃力的是北京地區(qū)。相反，在一些外圍市場，優(yōu)能都具有核心競爭力。

　　所以，當時總部在提供資源外，更重要的是提供一個平臺，充分發(fā)揮一線人員面對客戶的創(chuàng)新和變革能力，將一線優(yōu)秀的方法論抽離出來，在總部不斷復制，逐漸解放生產(chǎn)力，一線的校長和店長不斷做業(yè)務(wù)，后臺不斷提供資源和鼓勵，大家在精神和物質(zhì)層面都達成了一致意見，所以，那幾年，優(yōu)能的文化可以用兩個詞概括：死磕和堅持。

　　那么，基于這樣的方法論，全國是如何做到方向一致并且百花齊放的呢？

　　每年，優(yōu)能都會選擇一個破局點，然后all in，也就意味著2010年到2011年，優(yōu)能要在市場上打出全科的概念，所有的優(yōu)能人都記住一句話，我們精彩的不止是英語，我們要做英語數(shù)學的聯(lián)擴科，要做精品班的改革。

　　隨著一對一行業(yè)的發(fā)展，到了2012年，我們將重心放在一對一業(yè)務(wù)的引進和改造上。2013年，在精品班和一對一業(yè)務(wù)初步形成了模式之后， 我們在運營層面形成了四季續(xù)班的穩(wěn)定的客戶認知，再到2014年進行教學點運營等等一系列事情。

　　看上去我們每年都會做很多的事情，但是各個校長作為業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計時，要做的就是抓大放小，放就是解放生產(chǎn)力，將權(quán)力交給一線員工，抓就是抓年增長率。每年優(yōu)能復盤的時候就做一件事，復盤這一年的增長是不是通過擴科和精品班來的？如果不是，就說明每年雖然做了很多，但是并沒有核心的破局點。

　　到了2015財年，優(yōu)能開始形成英語、數(shù)學全科發(fā)力。再到2016財年，優(yōu)能開始重新考慮生源結(jié)構(gòu)，開始進入初一做入口班，然后運營出納新，當16年納新做到了一定程度之后，17年我們開始把產(chǎn)品做到極致。

　　可能有人會提出質(zhì)疑，為什么17財年才把產(chǎn)品做留存，之前都干嘛去了？

　　很簡單，各司其職，一線把招生活力做起來，總部不斷去做產(chǎn)品，同時借助互聯(lián)網(wǎng)，把在線產(chǎn)品做起來，所以到了17財年，當單一的運營手段出現(xiàn)壓力時，我們用產(chǎn)品來做流程，就是一手做納新，一手做流程。

　　今年，我們進行整個業(yè)務(wù)線的管理和再一次的迭代，把優(yōu)能業(yè)務(wù)推向一個新的發(fā)展時期。

　　從文科文化到理科關(guān)懷，重要的是重視團隊

　　現(xiàn)在事后總結(jié)下來，優(yōu)能每年都做一個破局。但是在當時選擇之后，是否要堅持下來，以哪條路來做，要不要死磕下去？其中會有很多的干擾因素，舉個例子，第一年我們從3.7億翻到8億的時候，全國當時做了擴科，新東方最強勢的科目是成人英語，所以在當時就打出一個口號：精彩，不只是英語，不要再用英語的視角來看優(yōu)能中學的培訓行業(yè)的時候是異常艱難的。

　　新東方每年會做4-6次的全國性教師培訓，當時很有意思的是我們在做優(yōu)能全科教師培訓時，有一次從全國來了正好100個老師，其中93個都是英語老師，剩下7個是其他科目。

　　可難堪的是，這7個老師跟著93個英語老師參加了十多天的純英文的英語教學教研培訓。后來我們及時發(fā)現(xiàn)問題，進行了個別的輔導，這7個老師就像火種一樣被保留下來。

　　這才會出現(xiàn)我們最早90%的業(yè)務(wù)是靠英語，到現(xiàn)在為止，優(yōu)能業(yè)務(wù)62億的營收中英語占比不到30%，真正實現(xiàn)了全科的變革。

　　隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，更重要的是團隊的變化，最初，優(yōu)能核心的管理團隊都是做英語教學出身，后來進行了擴科后，引入了大量的理科人才?？墒牵@期間會出現(xiàn)理科人才出走的情況。因為他們發(fā)現(xiàn)理科和優(yōu)能的文科文化氛圍是不融合的，同時也會發(fā)現(xiàn)自己的項目可能不受重視，這是我們會出現(xiàn)的一種情況。

　　有一次我們從行業(yè)里引進了十個人的數(shù)學團隊，然后大概八個月就走了9個，只剩1個，但是很幸運的是留下的那個是清華大學的畢業(yè)生。后來我們問他留下的原因是什么？是覺得新東方很有前景嗎？他笑了一下，說我是一個理科生，我很理性，那9個人都走了，屬于我一個人的機會就來了，所以我留下了。

　　這件事給我們敲了一記警鐘，我們意識到光靠喊口號是行不通的，所以當時我們在進行擴科的時候，做了大量的文化建設(shè)，重視對理科老師的關(guān)懷，并且單獨有了理科老師上升的通道，更重要的是，我們還在物質(zhì)上對理科老師給予幫助，

　　所以，當我們認定什么是重要的時候，我們就要注意我們是否從管理上、文化上甚至物質(zhì)激勵上是否能跟得上，我們現(xiàn)在一大批新東方的校長高管就是從那個時候通過理科晉升通道，從一線成長起來的。給全國數(shù)學科目完成業(yè)績預算的單獨的物質(zhì)獎勵，給培訓師培訓出來的學校和負責人單獨的獎勵，這樣才能扭轉(zhuǎn)整個文化。

　　優(yōu)能到底要做什么樣的一對一？

　　到了2012財年的時候，業(yè)績翻到了12億，其中多出來的1/3是由一對一業(yè)務(wù)帶來的。大概2010年左右的時候，一對一業(yè)務(wù)進行了爆發(fā)式增長，也給了我們很多的反思，所以當時新東方既然做了中學業(yè)務(wù)，就把一對一也做了吧。

　　但是怎么做？這在新東方內(nèi)部引起了熱烈的討論，是否叫新東方優(yōu)能一對一，還是重新起一個品牌。后來我們覺得一對一和優(yōu)能業(yè)務(wù)是能夠互補的，所以我們還是叫新東方優(yōu)能一對一，這樣可以形成合力。

　　一對一業(yè)務(wù)靠什么拉動？當時全行業(yè)的共識是一對一業(yè)務(wù)是一個高客單價的業(yè)務(wù)，所以滿足學員個性化需求的都是做銷售驅(qū)動。當時新東方也從行業(yè)內(nèi)引進了大量優(yōu)秀的人才，這時候出現(xiàn)了一個情況，就是全國的新東方學校的業(yè)績大部分都是靠一對一的預售款來支撐的，一個學校甚至百分之六七十的預售款都來自一對一業(yè)務(wù)。

　　后來我們發(fā)現(xiàn)問題，同時投訴增長，口碑開始急劇下滑，所以我們重新討論新東方到底需要做什么樣的一對一。

　　市場上已經(jīng)有好幾家在做一對一了，但到目前為止市場主要靠銷售驅(qū)動一對一。新東方這些年的增長是靠營銷和教訓。所以，我們決定要靠口碑做一對一，那么我們要做具有新東方特色的一對一靠哪幾點呢？

　　對于客戶來說，我們做的是教學驅(qū)動，所以當時我們所有的銷售、教學都是倒著來的，由教學方案來推動銷售計劃，甚至為了避免業(yè)績增長過快，新東方下了兩個政策，首先在全國學校的業(yè)務(wù)中，一對一的預售款不能超過整個學校預售款的30%；其次不能有超過半年的大單出現(xiàn)，這就避免了銷售人員過度談大單，而教學方案跟不上的情況。

　　我們不僅要做教學驅(qū)動，還要做學員的口碑。從運營的角度來說，一對一的獲客成本是很高的，以前，我們的團隊都是一群文科生，賬都算不清楚，講的是情懷，后來我們意識到，除了得有情懷，還得有盈利模型和數(shù)據(jù)。

　　從數(shù)據(jù)來看，當時一對一業(yè)務(wù)的混合成本很高，但是我們還有精品班業(yè)務(wù)，有品牌和口碑，所以就形成一個良好的互動。

　　從業(yè)務(wù)模式上看，市場上只有單做精品班或者一對一的，只有新東方做到了一對一和班級約兩翼齊飛，而且一對一業(yè)務(wù)做的非常健康，凈利潤約為20%。這是很難的，而之所以做到這一點，是因為賬算清楚了，把一對一業(yè)務(wù)和班級業(yè)務(wù)形成合力，同時靠新東方教學驅(qū)動。

　　只有北京勝利，才能全國勝利

　　新東方的優(yōu)能業(yè)務(wù)從2013年開始達到17億的規(guī)模后，出現(xiàn)了一個很有意思的情況，我們在分析外圍市場和核心陣地，新東方優(yōu)能業(yè)務(wù)發(fā)展了這么多年，各地的中學業(yè)務(wù)都在此起彼伏的增長，但是對于我們來說一直有一個痛點，就是在2014年以前，在北京這塊主要陣地上，新東方中學業(yè)務(wù)并沒有拔得頭籌。

　　所以，我們在發(fā)展一線的同時，開始把目光收回到北京市場，我們認為北京勝利才代表整個優(yōu)能勝利。當時我們很有底氣，就對著好未來打。我們計算了一下，2013年新東方全國初一到高三的數(shù)據(jù)加起來只比好未來差一點點，只要我們拿下北京就沒有問題了。

　　這時候我們就出現(xiàn)了一個非常著名的運營案例，就是四季續(xù)班的50元免費班，將短期沖刺升級為長線的體系化教學。而這個營銷戰(zhàn)在新東方試了3次才成功，我們差點都放棄了。

　　首先我們在北京地區(qū)建立了大量教學點，并很甚至的選擇了數(shù)學這個科目，因為英語是我們的強勢科目，但是我們要讓知道我們的數(shù)學也好。

　　第一次沒有成功，我們的短期沖刺的課程不夠，學生來上了一次數(shù)學班之后沒有班可續(xù)。第二次可以續(xù)班了，但是客戶覺得老師不夠好；第三次我們選了北京一個教學點，選了5個數(shù)學老師，讓他們簽了自己最后一次薪酬確認函，覺得這一次不成就算了。

　　這背后我們也做了大量的工作，第三次成功了，一個暑假我們找了300多學生，再續(xù)一個班就變成3000多學生，從此之后，中學業(yè)務(wù)在北京地區(qū)就打開了局面。

　　現(xiàn)在北京地區(qū)初一到高三，做的最好的是優(yōu)能，優(yōu)能終于從外圍市場，打進了核心陣地，而核心陣地又是最難攻克的，這就是我們這么多年一直在做的事。

　　從那以后，我們才真正進入到了市場，后來在做到20億的時候，我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)能已經(jīng)足夠大了，但是還不夠，因為做大和做強之間是很脆弱的。做大是我們的運營足夠好，而做強是要靠口碑就能拉到生源。

　　“堅守教育本質(zhì)，從未放棄品質(zhì)追求”

　　當時我們?nèi)プ黾议L的調(diào)研，問他們怎么看新東方優(yōu)能？他們的印象是非常模糊的。因為一說到好未來，他們會知道數(shù)學培優(yōu)尖子班，但是一說到新東方優(yōu)能，他們只知道好像還不錯，因為是新東方的。這給我們敲了一記警鐘。

　　過去這么多年，新東方靠運營驅(qū)動走到現(xiàn)在，現(xiàn)在我們開始思考占領(lǐng)客戶的心智靠什么？是靠產(chǎn)品驅(qū)動，可是產(chǎn)品是一個很抽象的概念，需要具像化，我們曾將認為我們的老師好，學生好，可是這些是不夠的，后來我們總結(jié)了一點叫客戶服務(wù)。

　　所以到現(xiàn)在，所有的學生和家長提到新東方，都會認為新東方的老師是業(yè)內(nèi)最負責任的。而之所以做到這一點，是因為優(yōu)能針對的是中等偏上的學生，而好未來針對的是金字塔頂尖的少數(shù)學生，而中等偏上的學生看到了自身的變化。

　　這時候我們就定下了戰(zhàn)略框架，第一，我們的品牌特點就是好方法全科，第二，我們要把招新和續(xù)費持續(xù)做下去。在此基礎(chǔ)上，團隊、薪酬、考核都要跟上。這也就意味著我們從單點突破變成了整個戰(zhàn)略選擇的突破，我們把產(chǎn)品驅(qū)動做到了極致。我們還給出了一個理念，讓學生的每一次進步能能被家長看見。

　　當我們將產(chǎn)品做到極致之后，現(xiàn)在60億的優(yōu)能開始搭建護城河，其中有4點，一是品牌，品牌就是客戶心智的認知，二是在精細化運營持續(xù)往前做的同時，三是要把產(chǎn)品的口碑做起來，四是組織領(lǐng)先，就是教師師訓是否能夠跟上業(yè)務(wù)上的變化。這一點也是前面三點的基礎(chǔ)。

　　教育行業(yè)都會認為教師是最重要的，教師培訓是最重要的工作，但是，教師培訓并不是脫離于我們整個學校的業(yè)務(wù)管理外的，應(yīng)該是與業(yè)務(wù)同步的。優(yōu)能實現(xiàn)每一年的破局，其實就是堅守了這個點。在進行布局選擇的時候，有很多條路擺在我們面前，我們需要做的是堅定的選擇，然后用一整套方法去驗證和支持。

　　新東方從3.7億走到60億，這個故事可能一小時就能說完，但是業(yè)務(wù)還在繼續(xù)，如果用一句話來總結(jié)的話，就是堅守教育本質(zhì)，從未放棄，對教學的追求，對客戶需求的提煉，對客戶需求的提煉和對教學要求的融合，這些我們都么有放棄。

　　還有就是擁抱科技的創(chuàng)新，現(xiàn)在的教學趕上了一個很好的時代，大量技術(shù)因素可以被利用。企業(yè)如何做大做強？我認為企業(yè)要做大靠的是運營，有很多運營方式可以去借鑒，但要做強靠的是文化，對于我們來說，企業(yè)文化體現(xiàn)在實際業(yè)務(wù)當中，企業(yè)有沒有產(chǎn)品，能否走穩(wěn)？有沒有資金，能否長遠？這就是優(yōu)能一直在做的事情，有資源的投入，把產(chǎn)品做到極致，生源就能源源不斷。

　　現(xiàn)在朗培要搭建一個很大的平臺，我們跟朗培合作，可以把這么多年在運營、師訓上的心得借助朗培這個平臺跟大家分享，從今年開始，整個教培行業(yè)又發(fā)生了巨大的變化，無論是從互聯(lián)網(wǎng)的進一步發(fā)展，還是家長對課程、教師、教學都提出了更高的要求，我們能做的就是借助朗培這個大的平臺，從戰(zhàn)略破局，戰(zhàn)術(shù)選擇，運營方法，師訓上，做大做強。