訪談李小婭 | 漢翔書法40家直營店的擴張策略復盤

　　目前素質類教育機構基本上依舊沿襲以往的小作坊運作模式，少有做大做強的連鎖機構，而漢翔書法之所以能做到全國40多家直營店的規(guī)模，成功背后的關鍵因素是其創(chuàng)始人李小婭成熟的商業(yè)思維，從創(chuàng)業(yè)伊始就把拓展擴張的思維融入到辦學的每一環(huán)節(jié)當中......

　　本次訪談，我們將從漢翔的業(yè)務打法、師資建設之道、拓展節(jié)奏等方面為大家全面復盤漢翔書法拓展擴張的策略。

　　羅娉：

　　復盤這將近十年的漢翔的發(fā)展歷程，你覺得可以分解成幾個不同的階段，哪些階段在你看來發(fā)生了非常關鍵性的變化？

　　李小婭：

　　我覺得主要是三個階段。第一個階段就是一開始的初始期，主要的目標是我要找到到底要怎么做這個模式，然后我要存活下來。

　　第二個階段呢，我自己把它總結為模式提煉期，或者模式深化期。可以理解為什么呢？就是做減法。找到自己最核心的能力，哪個是能夠未來支撐你不斷復制和拓展的最根本的點，我們就用20%的精力集中發(fā)展，釋放80%的作用，二八法則嘛，抓大放小。

　　然后第三個階段是拓展期?，F(xiàn)在做得比較成功的機構，核心修煉的招生武功是不太一樣的。找到最擅長、最適合自己的那一些，并且問自己一個問題：這些方法，是否可以在以后成為你可復制的核心的招生方法，在這部分做加法。比如，針對家長介紹和推薦這塊，我可以把它提煉一些模式，針對每一個家長我都有同樣的方式去服務，然后讓這件事情可以復制。

　　羅娉：

　　所以我們可不可以理解成，在模式深化期的階段，你是通過做減法的方式，逐漸清晰化了漢翔教育的內核，把你會認為需要能夠長久強化的核心競爭力逐漸找到了？

　　李小婭：

　　是的。我雖然叫它做減法，但其實是一邊做減法，一邊做加法，是什么意思呢？

　　做減法，就是把一些不是特別核心的東西進行簡化，其實就是抓大放小。

　　做加法，就是把核心的、通用的東西規(guī)模化，這些可能只耗費你20%的精力，但卻能帶來80%的效果。

　　羅娉：

　　你通過做減法和核心競爭力做加法的方式，已經(jīng)把漢翔的一些模型，包括產(chǎn)品和商業(yè)上的模型提煉出來了，這幾年就走入了漢翔的這個快速的拓展期。

　　李小婭：

　　對。到這個階段，可能我會思考一些跟前一個階段不太一樣的點。比如說我認為最核心的是人力的，人才的戰(zhàn)略。早期的話我們覺得發(fā)展需要人，可能也沒有一個特別清晰的人才的能力模型要是怎樣的。第一是核心對于人的招，然后你如何育，如何任用，如何留，就是從這四個方面，我覺得因為線下教育行業(yè)可能就是一個連鎖行業(yè)的性質，我經(jīng)常在公司里面說，我們可以去參考學習像新東方這樣的前輩，還有比如說星巴克和麥當勞這樣的連鎖行業(yè)。

　　麥當勞做了什么事情？它讓這個炸雞和漢堡可以去做產(chǎn)品的標準化。這個是外面顯性的，其實背后它有一個非常強的能力，它的人力管理上面有非常深厚的功底的。所以這個階段我們主要在這一塊，就是我能夠持續(xù)地招到符合我們發(fā)展戰(zhàn)略的人才，然后能夠加快人才的培養(yǎng)，提高人才培養(yǎng)的效率；然后同時保證通過再培訓，讓人有持續(xù)的更高的發(fā)展空間，為我們后面的拓展提供人才的輸出。

　　羅娉：

　　素質教育的機構，有一個點很難把握：拓展到兩到三個校區(qū)之后，接下來的節(jié)奏會怎樣，因為有可能會出現(xiàn)虧損或者節(jié)奏不穩(wěn)的情況。那么你覺得機構在拓展擴展的過程中，該如何把握好拓展的節(jié)奏呢？

　　李小婭：

　　明白。我首先一個大的觀點是，大家對于拓展不要盲目著急，也不要盲目樂觀，其實對于拓展一定要慎重的，這是第一個方向。

　　第二步就是從一開始的初始期到拓展期，作為機構的老大可能你要考慮的一個問題就是，要從現(xiàn)象層面的認識去進入到抽象層面的認識，或者是模式化層面的認識。

　　剛剛我提到，一開始的生存期我要找各種方法存活下來，找各種的方法嘗試招生和教學。第二個階段我要做減法，這個其實是一個簡化，但它不是抽象，這個簡化是找到哪一個是我最核心的，用了20%的方法，能夠解決80%的事情。然后把它再去做進一步的深化，提煉通用模型做加法。

　　第三步就是不能只從業(yè)務的前端去看問題，我們要從業(yè)務的后端去看問題，這個就涉及到了你的數(shù)據(jù)、你的財務、你的經(jīng)營模型，就是大家在進入到真正的拓展之前，一定要走過這一步。我在現(xiàn)實中也看到有別特多的教育機構，前面做得可能蠻好的，產(chǎn)品也非常有特色，招生也不錯；但是進入到拓展的時候，稍微多開兩家，一下子步調就亂了，這個核心是什么？其實財務和數(shù)據(jù)方面的打磨，這個在創(chuàng)始人心里一定要非常地清晰。

　　舉一個特別常見的例子，就是我們會看到有一些機構是這樣的一個經(jīng)歷，在一開始假如說前期經(jīng)營還可以，一個月能夠收學費收20萬，然后成本支出10萬，那么就有10萬塊錢現(xiàn)金流的盈余，這樣創(chuàng)始人會覺得很開心，這樣就去可以去復制拓展。

　　第一個月盈余了10萬，第二個月還是盈余10萬，但是你要想到一點，隨著學生的增長，支出其實也在增加，因為第一個月雖然你只支出了10萬，是因為很多原因，比如還沒有那么多學生開始上課，你還沒有雇那么多的老師，但是當你的學生數(shù)量是往上累計的，你的支出在增加，但是我們理論上來講，你的每一個月現(xiàn)金流的進入可能應該都是20，但成本可能是在10、12、13、14，這樣不斷的增長，那么你就會發(fā)現(xiàn)，錢越賺越少。

　　所以你要有一個清晰的財務模型，比如說開一家校區(qū)，第一在現(xiàn)金流上的盈余預測是什么，第二在利潤上對它的預測是什么。這樣通過梳理出一個抽象的框架，就能夠預測出每開一家校區(qū)的利潤節(jié)奏。絕不是簡簡單單地復制擴大規(guī)模，利潤就能成比例的增長。

　　所以，科學拓展的節(jié)奏需有對業(yè)務后端問題的深刻洞察，對業(yè)務財務、經(jīng)營模型了如指掌。同時，最終關于拓展的決策，也都是基于你的經(jīng)營數(shù)據(jù)模型做出的。

　　以上為訪談內容部分節(jié)選~

　?。ū疚霓D載自：蛋殼來了）