本土早教疫情突圍：優(yōu)貝樂如何以線上反哺線下？

　　線下培訓(xùn)機構(gòu)正逐漸解封，但疫情對早幼教產(chǎn)業(yè)的影響仍在蔓延。

　　一年前，優(yōu)貝樂國際兒童教育開始布局線上業(yè)務(wù)，疫情突發(fā)也為它們提供了一次更為難得的練兵機會：四個月內(nèi)，優(yōu)貝樂正以中臺模式幫助300余分校在轉(zhuǎn)向線上的過程中平穩(wěn)過渡，也通過把控B端，促進C端用戶對線上的粘性增長且實現(xiàn)復(fù)購。

　　優(yōu)貝樂如何基于經(jīng)驗找到一條差異化的在線之路?又如何以線上產(chǎn)品補足線下的困境?

　　站在早幼教的賽場上，優(yōu)貝樂正醞釀著怎樣的未來?

　　01

　　疫情帶來的新機遇

　　疫情突然爆發(fā)，對于此前線下基因較重的早幼教市場來說，都是一場難捱的考驗。

　　所幸的是，優(yōu)貝樂在過去一年已經(jīng)開始了在線教育的嘗試，在技術(shù)上有了針對家庭端和校區(qū)的中臺模式。

　　優(yōu)貝樂創(chuàng)始人謝金瀾在今年2月份接受多知網(wǎng)專訪時介紹，過去一年的線上化探索讓優(yōu)貝樂走了不少彎路。也因此，在疫情期間才讓團隊對三個方向的業(yè)務(wù)有更為突出的關(guān)注和認知。

　　在用戶端，謝金瀾認為低齡產(chǎn)品的在線化，需要將對家長的服務(wù)優(yōu)于對孩子的服務(wù)。

　　“家庭場景中，我們早教機構(gòu)主要是為孩子提供課程，為家長提供服務(wù)。也就是說，要在遵循嬰幼兒成長發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，個性化、碎片化滿足家長的訴求，絕不是單純地平移線下教學(xué)內(nèi)容。”謝金瀾解讀。

　　“普遍大家提到的在線教育，都是面向4歲以上兒童，但我們的核心用戶是0-4歲。所以純從線下轉(zhuǎn)到線上，無論是直播還是錄播都基本不可能，”

　　“這個時候，把家長服務(wù)好，才能讓教學(xué)內(nèi)容更好地傳遞給孩子，”

　　除了用戶端要從單獨面對孩子變?yōu)橥瑫r服務(wù)兒童和家長，在產(chǎn)品化上，謝金瀾認為當疫情被拉長，難以進行課耗的時候，機構(gòu)需要系統(tǒng)的在線家庭早教產(chǎn)品，進而滿足訴求，拉動業(yè)績。

　　同時，謝金瀾還特別提到了“抱團”。

　　“每個機構(gòu)都想把在線內(nèi)容做好，所以抱團很重要，我們的行業(yè)規(guī)模整體相對差一點，能在一億的營業(yè)額的都很少。這個時候能不能互相導(dǎo)流，也成為了大家自救的方式之一。”

　　那段時期，優(yōu)貝樂除了將課程向C端和加盟商開放外，還設(shè)置了“無門店加盟”模式。

　　“如果對方有B、C端用戶資源，類似于月子會所、母嬰店，都可以賣課，相當于加盟線上業(yè)務(wù)。”優(yōu)貝樂市場負責人介紹。

　　“突如其來的疫情，全國300余家分校的沖擊初期是精神層面，讓大家一時摸不到頭腦，陷入高度恐慌，緊接著就是物質(zhì)層面的，在大量縮減的現(xiàn)金流面前，每個分校的壓力都很大。”優(yōu)貝樂市場負責人表示。

　　在認識到以上的問題后，優(yōu)貝樂總部也在不同階段，基于線上面向盟商做出了各類支援：

　　2月份，優(yōu)貝樂進行了20余場全國性質(zhì)的線上培訓(xùn)，主要解決分校的應(yīng)對策略部署和線上獲客的問題;

　　3月份，為了根本的解決線上獲客及分?，F(xiàn)金流問題，優(yōu)貝樂啟動了直營化管理模式，由總部人員接管了114個分校的社群，當月線上課程售賣同比提升10倍有余，為部分分校解決了基礎(chǔ)現(xiàn)金流的問題，同時也為疫情之后留下了更多的“種子用戶”;

　　4月開始，由總部統(tǒng)籌迎接全國逐漸復(fù)蘇的線下市場。

　　此時回看，雖然作為最先給出反應(yīng)的早幼教品牌之一，優(yōu)貝樂面對疫情已經(jīng)給出了更為詳盡的解決方案，但當教學(xué)任務(wù)和環(huán)境交還給家長和家庭，對于優(yōu)貝樂來說，在當時也依然存在許多困難等待破局。

　　02

　　早教回歸家庭：用產(chǎn)品力解決盈利困境

　　特殊時期，把早教內(nèi)容“還”給家庭場景，是無奈，也是必須。

　　相應(yīng)地，這也考驗著早教品牌線上化的產(chǎn)品力與服務(wù)力。

　　結(jié)合之前的經(jīng)驗，謝金瀾分析，早教領(lǐng)域單一做在線教育的產(chǎn)品可行性低，在線課程很容易盈利困難：

　　其一、家長缺乏碎片化時間陪孩子上課;

　　其二、線下一節(jié)課轉(zhuǎn)移到家庭端線上授課，家長為其付費意愿會降低：“啟蒙在線課程，目前大概會在2500元內(nèi)/年，如果超過這個價格，家長可能就直接選擇線下了”;

　　其三、續(xù)課難，“在線早教課程如果只做0-3年齡段，家長怎么續(xù)課，很難用同一個產(chǎn)品讓客戶持續(xù)付費。”

　　雖然有難點，但優(yōu)貝樂深諳線上課程面向的用戶更為廣大：“在線課程維護了大量用戶，讓這些用戶產(chǎn)生復(fù)購，且復(fù)購的客單價越高，越有機會。”

　　如何讓線上的用戶產(chǎn)生粘性、持續(xù)復(fù)購，并且愿意為更高價格的產(chǎn)品付費?

　　此時，優(yōu)貝樂選擇了線上、線下兩條線并行發(fā)展：總部控制線上線下內(nèi)容主線并加深服務(wù)，線下門店獲客反哺。

　　線上方面，優(yōu)貝樂基于家庭場景，從入口到出口各個環(huán)節(jié)進行了設(shè)計，除了在各環(huán)節(jié)碎片化、專業(yè)化滿足家長訴求外，也通過測評體系和量化指標，幫助家長了解自身問題以進行對應(yīng)產(chǎn)品的選擇。

　　線下方面，優(yōu)貝樂將加盟商納入中臺，每個校區(qū)都可以獲取在線內(nèi)容向用戶直接輸出，保障內(nèi)容質(zhì)量，另一方面，總部協(xié)助線下門店鎖定周邊用戶提供進一步服務(wù)，通過家長運營體系，讓C端用戶進一步了解優(yōu)貝樂課程的目標。

　　線下門店作為天然的獲客入口，一定程度上拉低了線上高昂的獲客成本。也因為總部對校區(qū)提供了足夠多元和深度的服務(wù)，保障了C端用戶可以得到更多的服務(wù)。

　　例如，入口端，優(yōu)貝樂推出了兒童發(fā)展測評體系。

　　據(jù)了解，該測評可由父母在線操作并回答，完成測評后會獲得當月兒童各項發(fā)展指標的評價。父母根據(jù)測評結(jié)果，可以在線請專家進行當月兒童發(fā)展的指導(dǎo)，一對一地幫助媽媽解決困惑。

　　同時，優(yōu)貝樂的兒童心智發(fā)展測評的數(shù)據(jù)，具備多年齡段可追蹤的特點，數(shù)據(jù)具備可延續(xù)性，將收集的兒童數(shù)據(jù)進行整理、分析，可以根據(jù)孩子現(xiàn)階段發(fā)展的不同，選擇不同的學(xué)科進行組合。

　　在內(nèi)容端，優(yōu)貝樂推出了完整的線上家庭早教解決方案。

　　家庭早教在家庭場景下，基于軟硬件，通過如優(yōu)貝樂早教APP(包含“媽媽玩”，由家長主導(dǎo)，引導(dǎo)孩子去上課錄播課)，“一起做”(課程附送教具盒子、工作書，線上APP指導(dǎo)課程)，“寶寶學(xué)”(系統(tǒng)早教學(xué)習(xí)方式，提供主題動畫、游戲、電子繪本等)提供系統(tǒng)課程內(nèi)容指導(dǎo)。

　　“我們整個產(chǎn)品體系在教育目標是延續(xù)性的。像家庭是作業(yè)的感覺，課堂上只用一種方式鍛煉，在家庭里可以用不同的方式去鍛煉，不僅是產(chǎn)品也是內(nèi)容上的延申。”優(yōu)貝樂教研負責人補充。

　　這個時候的線下方面，總部會同步引導(dǎo)分校做裂變活動，對于已付費的線上、線下用戶，抱著類似于合伙人的模式，讓用戶幫助優(yōu)貝樂進行課程售賣、學(xué)員推薦，從而達成一個閉環(huán)。

　　疫情下，優(yōu)貝樂在國內(nèi)線下的門店積累的用戶成為集中發(fā)力對象。

　　對于疫情期間各機構(gòu)提供免費課競爭流量的情況，優(yōu)貝樂選擇將從前的付費課程變成免費課程，增強用戶的使用感;再提供相應(yīng)獎勵，讓第一層人去裂變，達到更好的傳播效果。

　　“線下的早教相當于0-100的卷子，線上的早教附加題20份，通過本身的邏輯結(jié)合到一起，線下、上都可以單獨售賣，這個才是更完美的體系”，優(yōu)貝樂市場負責人補充。

　　線上化的探索仍在繼續(xù)，疫情趨于平緩，優(yōu)貝樂最終會回到線下的狀態(tài)，而此時如何在固有戰(zhàn)場找到一個更為高效、高盈利的模型，也為后續(xù)的活下去奠定著基石。

　　03

　　堅持早、托一體，布局聯(lián)合運營

　　謝金瀾認為，疫情后，早教關(guān)鍵地區(qū)是三、四線。

　　“下沉過程中，一線的早教品牌又會中優(yōu)選商場，因此，其他早教品牌再下沉存在局限，而優(yōu)貝樂不再選址商場，以租金相對來說較低的商圈為校區(qū)，通過早教托育一體化，全天候的使用場地。”

　　為什么在很早前就堅定走早教+托育一體的道路?

　　謝金瀾回應(yīng)需要從早教和托育各自的情況來看。

　　謝金瀾回憶，早教剛?cè)胫袊鴷r以中低端社區(qū)化門店為主，用英語培訓(xùn)的模式為0-3歲兒童提供早教服務(wù)，而伴隨金寶貝、美吉姆等國外品牌進入中國，早教中心入駐一線城市商場，改變了人們對早教的印象。

　　那段時間，國內(nèi)早教品牌也迅速發(fā)展。

　　但其后一味模仿外來品牌，也讓早教產(chǎn)品在很長的一段時間同質(zhì)化嚴重。

　　“國內(nèi)很多機構(gòu)都進行模仿，這個時間段模式極度一致，課程、產(chǎn)品缺乏差異化”，謝金瀾說道，“隨著用戶年齡不同，行業(yè)追著用戶改變，所以變化很大。”

　　而在更早的用戶群，即0-3歲階段，對于年輕媽媽而言，懷孕后如何與事業(yè)銜接?產(chǎn)假、哺乳期等一系列問題都需要考慮;選擇老人幫忙照顧孩子，父母與子女育兒觀念是否一致……

　　消費者對托育的需求，也進一步促進托育機構(gòu)形成更專業(yè)化的教育職能。

　　“托育又受國家政策支持，但本質(zhì)不成一個市場，是需要和學(xué)前教育接軌的，從招生上看，早教機構(gòu)對招生要求高，孩子到了入園年齡，這個時候如果用戶課時消耗不完，會產(chǎn)生退課或者停止去早教中心，為了保證現(xiàn)金流，早教中心需要不斷地獲新客。而托育機構(gòu)是全日制的運營模式，招生壓力相對小一些。”

　　如果早教托育一體化，二者就可以互相彌補各自的短板。

　　托育成為早教的流量池，補充早教場地使用率低問題，提高坪效。

　　2015年，謝金瀾在美國設(shè)立研究中心，并購了當時做優(yōu)貝樂課程的早教中心，從那時開始，優(yōu)貝樂中國的重心轉(zhuǎn)變成了0-8歲兒童托育早教一體化。

　　雖然剛剛試水三年，但趕在資本與政策關(guān)注的檔口，優(yōu)貝樂的線下布局嘗試，也仍在繼續(xù)。

　　優(yōu)貝樂相關(guān)負責人透露，雖然三、四線城市將成為早幼教品牌的必爭之地，但優(yōu)貝樂也會繼續(xù)在一二線加大布局權(quán)重，繼續(xù)嘗試與合作機構(gòu)、合伙人聯(lián)營或直營的模式。

　　提及未來，謝金瀾曾對多知網(wǎng)預(yù)測：在0-6歲的業(yè)態(tài)上，教育將被還給家庭，讓家庭伴隨孩子成長，是早教需要完成的第一要務(wù)。

　　“家庭教育會是我們長期關(guān)注的方向。”