圣頓教育夏明瑞：托育市場如何“高筑墻·廣積糧”|OpenTalk

　　多知網(wǎng)6月22日消息，在多知網(wǎng)以“‘托育’千億市場，如何搶占風口先機”為主題舉辦的OpenTalk第21期活動上，圣頓教育聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO夏明瑞帶來了題目為《大風歌——圣頓教育“三位一體”運營模式初探》的分享。

　　夏明瑞提到在中國，托育是在當下被稍稍過度放大的市場，它不是靠人口基數(shù)可以放大出來的市場——畫像的斷層、認知的斷層、人口的代差、信息傳遞的不對稱、師資儲備的不充足，都決定了這個市場看起來潛力很大，但是等它全面飄紅還要等上相對漫長的時間。

　　“我們要高筑墻，第一塊是課程，第二塊是運營，第三塊是師資。將來誰可以持續(xù)提供優(yōu)秀的合格的教師，誰就能走得更長久?！毕拿魅鹫劦饺绾伟l(fā)展時表示，“第一步要先活下去，第二步理清思路去做適度的擴張，去占領(lǐng)市場。另外，我們呼喚一件事情：‘敬畏政策’。”

　　圣頓教育由中國A股上市教育集團立思辰領(lǐng)投，旗下?lián)碛惺ヮD國際公學、圣頓國際托育中心和毅杰國際藝術(shù)中心等品牌，并在近期獲得由清科創(chuàng)投、水木梧桐創(chuàng)投、道生資本、梅花創(chuàng)投聯(lián)合投資的Pre-A輪融資。

　　核心觀點：

　　是選擇一個城市做品牌矩陣還是向全國的一二三四線城市做縱深？答案是絕對不能在一個城市做品牌矩陣，原因是試錯成本太高。

　　托育市場政策的風口非常好，但是這個市場有點被過度放大。

　　托育市場目前存在三大重要斷層：認知、畫像、師資，解決不了就跑不快。

　　做托育的第一點是要先活下去，前期不要盲目擴張，認清楚行業(yè)的壁壘。入托從4%到80%，至少需要五年、十年、甚至一代人的時間；第二點是要厘清思路去做適度的擴張，去占領(lǐng)市場；第三點是要敬畏政策。

　　

　　以下為夏明瑞分享（經(jīng)多知梳理）

　　舊瓶裝新酒：我選《大風歌》作為今天分享的選題。這是一首我們并不陌生的詩歌，漢高祖劉邦所作：

　　大風起兮云飛揚，

　　威加海內(nèi)兮歸故鄉(xiāng)，

　　安得猛士兮守四方。

　　三句話，切入今天我要分享的三個主題：

　　第一、是業(yè)務(wù)形態(tài)、資源整合和力量結(jié)構(gòu)；第二、是高筑墻、廣積糧、緩稱王；第三、是圣頓研究院和合伙人計劃。

　　

　　托育市場空間被稍稍夸大，國內(nèi)入托率目前僅達4%

　　大風起兮云飛揚。

　　我一直覺得托育的政策風口是非常好，但是這個市場當下有些被稍稍放大。幼兒園到底是一個多大的市場？有的說5000億，有的說8000億，尤其在2016、2017年幼兒園最火爆的時候。有人說，托育市場現(xiàn)在已經(jīng)進入千億規(guī)模，我認為這其中不乏主觀臆斷和稍稍夸大的成分；至少這塊蛋糕在當下還沒有我們想象的這么大。

　　我舉個例子，幼兒園的入園率很高，因為這不僅僅是剛需，而且是一種清晰的認知和習慣——消費者已經(jīng)習慣了孩子過了三歲就要入園。但中國的入托率僅達4%，如果讓中國的家長馬上習慣入托，不管從認知層面還是從習慣層面，都需要一定的時間。

　　至于原因，第一個是人口代差和認知層面的斷層。

　　之前我和股東們討論，我們是在一個城市做品牌矩陣還是向全國的一二三四線城市做縱深，最后我拍板絕對不能在一個城市做品牌矩陣，原因是試錯成本太高了?，F(xiàn)在有很多比圣頓當前融資金額更多甚至估值更高的托育機構(gòu)，他們在北京、上海、廣州、杭州快速布局直營店或者快速布局加盟連鎖，但是即使是已經(jīng)歷經(jīng)時間沉淀開起來的園區(qū)，滿園的校區(qū)也是寥寥無幾。

　　我上次去杭州出差，聽到當?shù)赜幸患易黾用说?，加上自身直營的店面，已經(jīng)做了不下20家店的托育機構(gòu)跑路了。這個讓我很受刺激，也讓這個行業(yè)很受刺激，這個市場剛剛出現(xiàn)的星星之火，讓我們太害怕發(fā)生這樣的事情了。究其深層次的原因，其實就是企業(yè)在單個城市內(nèi)過度放大了市場的容量。

　　我跟很多朋友講過中國的特殊性，北上廣深這種一線城市一百年只有三代人，所以一線城市的家長不論是受教育的程度也好、對大環(huán)境的認知也好，都不太會接受孩子讓老人帶，更何況在這種代差下，老人的精力和能力都未必跟得上。二線城市一百年四代人，三四線城市一百年五代人，現(xiàn)在五世同堂的家庭在中國的三四線城市不是少數(shù)。把五世同堂的孩子送去托育，已經(jīng)不是爺爺奶奶跟你干架的事，而是再往上一輩也要跟你干架的事。不是這些家庭消費不起，而是他們的爺爺奶奶這一輩不僅僅是精力足夠，在觀念上也扭轉(zhuǎn)不過來，讓孩子入托既讓他們覺得匪夷所思，也會讓他們在很多人眼里成為另類。

　　我們在安徽蚌埠有一家托幼一體的中心，3月份開業(yè)，托育的配置比幼兒園高、費用比幼兒園低。到現(xiàn)在，幼兒園已經(jīng)招滿兩個班，而托育班只招了4個孩子。很搞笑的一件事情，幼兒園的家長接孩子是昂首挺胸，理所當然；托育孩子的家長則偷偷摸摸，跟做賊一樣。因為別人會問你家怎么了，家庭條件太好，還是家里沒有老人帶孩子？不然為什么會把孩子送進托育？所以這就是這個市場當下的現(xiàn)狀——人口代差和認知斷層。

　　第二個問題，政策斷層。

　　國家在對幼兒園政策做出調(diào)整的時候，是國家高瞻遠矚而作的民生工程；而為了推動幼兒園市場的健康發(fā)展，他們首先改變當下幼兒園的市場格局，把批量的幼兒園和新增的幼兒園做成普惠，這是核心問題。所以托育的政策會逐步出臺，分步落實，風口期很長，要扎扎實實的做，不必操之過急。

　　第三個問題，師資斷層。

　　中國現(xiàn)在的托育機構(gòu)包括圣頓在內(nèi)，現(xiàn)在最缺乏的也是最核心的競爭力是師資。我對很多機構(gòu)刻意包裝我有多少名師是非常反感的；因為我是做老師出身的，深知優(yōu)秀的老師不是可以量產(chǎn)的，在這一點我們必須有清醒的認知。

　　我覺得，如果師資都解決不了，根本談不上托育的健康發(fā)展。中國現(xiàn)在的高校、職業(yè)學校也還沒有開設(shè)過這個專業(yè)，當下找優(yōu)秀托育老師的難度會大大加大。

　　圣頓教育研究院，就是圣頓針對如何解決托育師資斷層而作出的戰(zhàn)略布局。圣頓教育認為，不但要關(guān)注優(yōu)秀托育師資的儲備基數(shù)，更要把托育的專業(yè)建設(shè)，托育的課程培訓和托育的人才輸出作為企業(yè)發(fā)展過程中不可或缺的一環(huán)。

　　所以，這三個斷層，是托育的市場在當下被稍稍放大的原因。解決不了這三個問題，托育就不可能迎來可持續(xù)的發(fā)展。

　　解決生存問題的兩個關(guān)鍵：布局和合作

　　我相信很多在當下布局托育的企業(yè)都處在“先活下來的”第一個階段。

　　我不知道在座的同仁有沒有聽過呼和浩特有一家托育機構(gòu)，這是我見過的目前唯一一家開連鎖還盈利的托育機構(gòu)。一年多的時間20多家店，據(jù)說店店都盈利。如果讓我真的去分享它的細節(jié)，那只能說它不叫托育；但是這不妨礙當下它能活下來。只是在將來有一天規(guī)范托育市場的時候，它會是最先被干掉的那一批。

　　怎么活下來？要追溯到我們的布局。

　　圣頓在布局的時候，為了降低運營風險，也為了不一下子把雞蛋擱在一個籃子里，大致上把店分為三種店：第一種是旗艦店，現(xiàn)在只有一所，在山東青島。為什么沒選在北京？因為北京的場地成本和人力成本太高，我不確信我能不能消化得了如此高昂的成本，這是很實在的話。我放在青島，就有可能消化的了這些成本，換句話講，叫試錯成本最低化。

　　圣頓的標準店在大連，社區(qū)店在蚌埠，我把不同的店型放在不同的城市。

　　

　　布局好了，那么到底怎么先活下來？

　　我們開始嘗試跟政府、跟地產(chǎn)、外資合作。幾乎每一家園都是不同的業(yè)態(tài)，比如跟神木市政府合作，政府要引進優(yōu)質(zhì)的早幼教資源，我們以早教和素質(zhì)教育結(jié)合的方式和政府合作，這樣至少可以得到政府部門的支持，各取所長。

　

　　我們還嘗試和物業(yè)公司去展開深度的合作，之所以選擇跟物業(yè)而不是地產(chǎn)是因為我們之間有對等的話語權(quán)。

　　中國有一句話說的非常好叫“門當戶對”，但凡靠沖動走在一起的都走不長遠。門當戶對的原因是我們具備跟別人平等對話的可能性，我們總想著強強聯(lián)合，這話等集團發(fā)展壯大以后再說；其實現(xiàn)在的真實情況是抱團取暖、瑟瑟發(fā)抖。

　　這種與物業(yè)的合作降低了我太多的成本。第一物業(yè)手里有閑置的房屋要處理，我跟大華的合作，我是不出房租的，他們出房租。他們出裝修，我來運營，我還控股。而且我能把營銷成本降到最低，物業(yè)可以直達每一戶。他愿意跟我們合作，他也想給他的業(yè)主提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

　　最后一個我要重點說一下跟外資合作。

　　我們跟日本合作在大連投了第一家中日合資園，我在日本友人面前就不會像在自己的同胞面前講話這么實誠了，我要突出中華民族的民族自豪感。我讓這位日方投資人清楚的都是滿滿的正能量：就托育而言，中國市場很大，人口基數(shù)大，中國人民多子多福的樸素思想，更何況政府還鼓勵……話還沒說完，他就表示要投。其實之所以引進日方是因為資源整合的需要，我需要的是他的資源，而不是需要他的錢。這個資源就是我剛才強調(diào)的三個斷層中最為關(guān)鍵的師資斷層，我需要他的師資資源。

　　在我看來，我們要高筑墻需要三塊內(nèi)容：課程、運營還有師資。將來誰可以提供優(yōu)秀的合格的教師，誰就能走得更長久。所以科學嚴謹?shù)捏w系、優(yōu)秀的師資、強大的運營能力才是托育企業(yè)未來的核心競爭力，才是最重要的行業(yè)壁壘。

　　解決發(fā)展問題：合理擴張、敬畏政策

　　活下來之后，第二步，我們需要考慮擴張的問題。

　　

　　一線的家長很專業(yè)，托育應該用什么體系、什么教材、孩子可以得到哪些方面的提升、應該重點關(guān)注孩子成長哪些方面，說起來頭頭是道、娓娓道來，有時甚至用心到讓我這個專業(yè)做托育的懷疑人生。到二線家長對托育的認知就稍微弱一點，到三線、四線更弱了。換句話講，我們苦心包裝出來的高端說辭，到了市場上，尤其是二三四線的市場上，用一個成語叫“曲高和寡”。

　　認知層面的斷層會決定很多機構(gòu)在快速擴張的時候遇到最大的也是最危險的一個壁壘：沒有先給自己筑起一道墻，做出行業(yè)標準；還盲目擴張圈別人的地，這不符合教育的邏輯，也不符合市場的邏輯。

　　所以，前期大家不要盲目擴張，要認清楚行業(yè)的壁壘，不要過于放大托育的藍海。入托從4%到80%，大家覺得要過多少年？五年、十年，甚至需要一代人的不懈努力。它不是僅僅靠人口的基數(shù)就可以放大出來的市場，畫像的斷層、認知的斷層、人口的代差、信息傳遞的不對稱、師資儲備的不充足，都決定了這個市場看起來潛力很大，但是等它全面飄紅還要等上相對漫長的時間。

　　所以，在擴張思路上，要理清思路、做適度的擴張、占領(lǐng)市場。

　　第三步，我們呼喚一件事情是“敬畏政策”。

　　我最近在好幾次公開的活動上都在講這句話，我們過往總有一些（包括我在內(nèi)）的創(chuàng)業(yè)者去嘗試打政策的擦邊球，這很危險。我們千萬不要低估以習近平同志為核心的黨中央在解決民生問題上的決心。因為教育是民生工程，提高生育率是國策，這就是政府為什么要做普惠型幼兒園，又為什么要把托育做起來。

　　所以托育作為政策的風口，將來當我們會共同見證那些敬畏政策，扎實做教育的托育企業(yè)，在歷經(jīng)五年、十年之后迎來井噴式的爆發(fā)。我們要敬畏政策，敬畏教育；敬畏，是我們每一位教育工作者應有的最基本的態(tài)度。

　　我們真的希望有那么一天，幼有所托，托有所育。

　　Q&A精彩部分梳理

　　問：您提到中國入托率現(xiàn)在是4%，在5年、10年、甚至一代人之后會到80%甚至更高，有沒有跟海外市場做過對比？

　　夏明瑞：這個數(shù)據(jù)我們肯定是做過對比的，恰恰是做縱向、橫向?qū)Ρ鹊倪^程中，我們發(fā)現(xiàn)我們的幼兒教育、啟蒙教育跟國際上的發(fā)達國家比起來，還有很大的差距。我們基礎(chǔ)教育很棒，但是我們的啟蒙教育和幼兒教育相對滯后；尤其是托育就更滯后。我去日本給我?guī)碜畲蟮恼鸷尘褪?，原來托育可以這么做。

　　問：新加坡的日托是全天的，香港的是半天的，我覺得這個是一個地產(chǎn)行業(yè)的主要因素，香港的房租和收入比更失衡一點，它只能做半天，做不了全天。新加坡有政府補貼，你講到一線城市不做大店，是不是一線城市主要是房租的問題，一般房租是一個什么樣的比例？

　　夏明瑞：上一次有人問我，開托育中心是開在哪？我說一定要往社區(qū)開：第一社區(qū)的成本相對低一些，第二離用戶近一些；這兩個是最基本的要素。而且在社區(qū)里面尤其是新社區(qū)里面開，我們是可以找到規(guī)范的場地的。我測算了一下青島，如果不在社區(qū)里面，我們的房租占比就算托育園所正常滿員，房租也會占到總消耗的37%，非常高。青島的單園利潤率，雖然它目前是配置最高。我假設(shè)我是從零開始，白拿的這個園子，不算我以前的投入，這個園子將來的純利潤率很難超過20%，非常難。

　　問：我想問一下您說在社區(qū)您覺得家長能接受托育的費用多少？

　　夏明瑞：費用跟城市差別非常大，北京的托育比幼兒園稍微高一點；當然我說的是全日托。如果到了青島這樣的城市，就很難接受托費大于園費。到了蚌埠這樣的城市，那就不是費用多少的問題了，消費者能搞明白托育的畫像是什么樣的，目前已經(jīng)是很難的事情了；所以，到了四線城市，能說服他交費就是很大的問題。

　　問：在社區(qū)如果是中端的小區(qū)相應的城市比如青島，您覺得4000價格范圍會盈利嗎？家長可以接受嗎？

　　夏明瑞：青島我們現(xiàn)在的園子，離社區(qū)比較遠，從定位上也是旗艦園，必須得收到6000元/月才能夠可以達到我剛才說的利潤比。在社區(qū)的話，青島我們做過調(diào)研，中檔的社區(qū)月收費可以收到3500元，基本就可以保證單園的利潤率不會低于30%。社區(qū)園的利潤率相比旗艦園是高的。

　　問：在一線城市如果做小店，比較理想的利潤率是多少？

　　夏明瑞：一線城市的話，（按實際孩子的轉(zhuǎn)結(jié)費用）希望它能夠至少保持不低于25%的利潤率。

　　問：在一線城市像北京，我們在北京有自己的托育園，社區(qū)型的選址難度非常高。北京很多建了5-10年的成熟社區(qū)，它這種社區(qū)底商配套，一個是戶型面積有限，第二有安全隱患的問題，因為孩子沒有戶外；除非是別墅區(qū)，別墅區(qū)又不可注冊。這個問題在調(diào)研和市場了解上，有沒有了解？

　　夏明瑞：我們在一線的選址，北京就一家，在三里屯社區(qū)。不大，就800多平，加上戶外1000來平。我們總部在北京，但是我們并沒有著急在北京擴張，北京選址太難了；而且北京的消費者和你選址的是錯位的，我想您是在北京開辦托育的，應該有切身體會。

　　問：您怎樣看待不是普惠型托育市場的前景？

　　夏明瑞：我們企業(yè)在一開始定位的時候也做過艱難的選擇，是做普惠還是做盈利性的?，F(xiàn)在在這個領(lǐng)域偏向早入場的這批，只要是我們能活下來，我還是建議先去做盈利性的。將來我們托育市場會像曾經(jīng)的幼兒園市場一樣，先入為主，先進來的會占到一定的高地。咱們即便現(xiàn)在做普惠的，也未必就能生存下來；像我剛剛提到那幾點，因為觀念的問題、斷層的問題等等。就像我做一件事，我信奉法乎其上，得乎其中；如果現(xiàn)在做一個法乎其中的事情，那大概率的就只能取乎其下了。

　　謝謝多知網(wǎng)，謝謝諸位同仁。