聚焦二至五線、改革盟商管理：運動寶貝的十年“慢跑”

　　文|Lilac

　　2005年，運動寶貝創(chuàng)始人Lori在游歷美國教會后開始思考：如何將相對優(yōu)質(zhì)的西方學(xué)前教育經(jīng)驗“嫁接”到國內(nèi)低幼教育市場？

　　那時金寶貝在上海的首家早教機(jī)構(gòu)成立不到兩年，美吉姆還未進(jìn)入中國；國內(nèi)低幼市場仍關(guān)注保育需求且對早教的認(rèn)知相對空白。

　　在尚無太多借鑒的情況下，Lori才發(fā)現(xiàn)自己的構(gòu)想并不易行：首先，完全照搬外國教研產(chǎn)品容易“水土不服”；其次，國內(nèi)對早教內(nèi)容認(rèn)可且了解的人才十分匱乏；最后，市場認(rèn)知度小，短期內(nèi)難以盈利。

　　權(quán)衡再三，Lori決定舍棄短期利益，以其他產(chǎn)業(yè)營收貼補(bǔ)早教內(nèi)容研發(fā)，直到2008年才正式成立第一家運動寶貝早教中心。

　　十年后，運動寶貝集團(tuán)完成超1億元融資，投資方為保利文化產(chǎn)業(yè)基金，官方數(shù)據(jù)顯示，其集團(tuán)旗下已有多個品牌，線下中心近500所。

　　而在這期間，運動寶貝也基本完成了從單體店到集團(tuán)化運營，從一線至五線，從B端盟商到C端家庭，從線下到線上的摸索。

　　“核心消費者是盟商”

　　“我們的核心消費者是盟商，不僅僅是C端用戶。”

　　運動寶貝集團(tuán)總裁陳蕓分析，“如果我們直接消費者僅面向C端，那么運營核心就是單純的用戶感受；但是直接消費者是盟商，就要思考如何在保證用戶體驗的前提下，幫助盟商實現(xiàn)盈利?！?/p>

　　十年間，運動寶貝在與盟商的互動中也曾踩過幾個“大坑”。

　　“大多數(shù)做加盟的教育機(jī)構(gòu)都會配一些督導(dǎo)，我們之前差不多是一對一或者一對二的狀態(tài)，在我們有不到200個盟商的時候，將近有80多個督導(dǎo)員在全國到處跑。” 陳蕓回憶。

　　“這樣太重了?！?/p>

　　最夸張的時候，運動寶貝的一個督導(dǎo)員在一家盟商機(jī)構(gòu)陪跑四年：“好像沒有了督導(dǎo)，盟商就什么都搞不定、甚至無法存活了?！?/p>

　　此外，一些盟商在合同到期后不再續(xù)約，但仍舊偷偷使用運動寶貝的品牌和老版教研內(nèi)容，由于后期不再接受迭代的標(biāo)準(zhǔn)化管理運營模式，也曾品牌帶來一定影響。

　　大刀闊斧的改革，勢在必行，而改革所覆蓋的，更是涉及全部環(huán)節(jié)。

　　入口端：運動寶貝完成了兩個改革。

　　其一、取消督導(dǎo)，將核心人才組建為盟商管理團(tuán)隊。

　　為了把盟商管理模式做輕，運動寶貝將原督導(dǎo)團(tuán)隊取消，從人力、教培、督導(dǎo)、直營等細(xì)分部門抽取多名核心負(fù)責(zé)人組成新的管理團(tuán)隊，他們直接負(fù)責(zé)從盟商篩選到后期培訓(xùn)管理的全部內(nèi)容。

　　其二、建立標(biāo)準(zhǔn)，將盟商準(zhǔn)入條件數(shù)據(jù)化并設(shè)置考核。

　　運動寶貝設(shè)計了一套盟商篩選標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋如資產(chǎn)、從業(yè)經(jīng)驗、教育理念、產(chǎn)業(yè)觀感等方面，官方數(shù)據(jù)顯示，從報名到最后建立合作，篩選比例為100：1。

　　運作端：一個調(diào)整和一個打破。

　　其一、將市場部改為品牌部。

　　“一開始我們在營銷的主要精力物力都砸在了百度或者DSP引流上，大家都習(xí)慣了花錢買流量。”

　　“但是這不良性，所以我們把市場部改為品牌部，員工出去聊產(chǎn)品不是為了讓人給錢加盟我們，而是讓別人知道給了錢之后別人能得到什么?！?/p>

　　這部分調(diào)整也與督導(dǎo)的取消相呼應(yīng)。

　　其二、校區(qū)管理環(huán)節(jié)碎片化，強(qiáng)化系統(tǒng)的指導(dǎo)和反饋作用。

　　為了完成原有督導(dǎo)的全部工作，運動寶貝建立IT部，自主研發(fā)SAAS系統(tǒng)，設(shè)計了完整的校區(qū)管理模式。

　　自盟商加入當(dāng)日起，從園區(qū)設(shè)計到招生到日常管控和后勤管理各個方面，通過系統(tǒng)對當(dāng)?shù)貙W(xué)情的分析進(jìn)行個性化指導(dǎo)推送。

　　同時，通過系統(tǒng)反饋，也幫助總部了解盟商日常情況，及時調(diào)整戰(zhàn)略方向。

　　出口端：成立法務(wù)部，對盟商進(jìn)行質(zhì)量和品牌把控。

　　對于已經(jīng)到期沒有續(xù)約的品牌，法務(wù)部進(jìn)行全國巡店，并借助法律手段進(jìn)行整頓；對于盟商內(nèi)部存在較多問題且在多輪調(diào)整后沒有得到調(diào)整或違反合同的，由法務(wù)部進(jìn)行強(qiáng)制關(guān)閉。

　　“我們內(nèi)部一開始對這種有點強(qiáng)硬的管理方式也是有爭議的，有同事提出怕這樣就沒人來了，但是為了長遠(yuǎn)的品牌價值，犧牲短期利益也是值得的?！标愂|笑道。

　　但借助這種模式，在營銷成本并未增加的情況下，運動寶貝成交量從2015年之前每年增加20家，到2015年完成40家，2016年100家，2017年加上子品牌完成200家，2018年上半年新增150家。

　　“運動寶貝的盟商來自三個三分之一，三分之一來自品宣，三分之一來自盟商中心的影響力，三分之一來自盟商自己拓展的的二店、三店?！?/p>

　　“所以，只有三分之一可能是我們通過百度等渠道投放會帶來的用戶，但其實關(guān)鍵是幫助盟商賺錢了，才能帶來更多的盟商?！标愂|分析。

　　聚焦二至五線城市，用做奢侈品的態(tài)度做早教

　　“如果說運動寶貝品牌的市場特點，我覺得是我們傾向于用做奢侈品的態(tài)度做早教，你看奢侈品在一線城市都是直營，所以我們也只在北京做了兩家直營店，而在二到五線則是做加盟?！?/p>

　　“運動寶貝為什么能擁有大量盟商中心，和我們不需要為直營多費心力而可以重點扶持盟商密切相關(guān)的，企業(yè)和人是一樣，重點放在哪，哪就會有成效。”陳蕓總結(jié)。

　　運動寶貝著力發(fā)展二到五線城市的思考，主要來自四個方面：

　　其一、辦學(xué)成本更低：“一個三線城市的房租可能是每年20萬元，而這個價格有可能只是北京某商場內(nèi)20天的價格，此外人力成本北京、上海等地也相對更高?！?/p>

　　其二、利潤率更高：“我們做過統(tǒng)計，單純從課單價來說，五線到三線城市的課單價差不多都是在8000元-10000元，二線城市在10000元-12000元，一線城市在18000元上下，雖然這樣看是有比較大的差別，但是拋開成本，一、二線城市的利潤率有些反而低于三到五線城市。”

　　“課單價高，有時候不一定真的有意義。” 陳蕓分析。

　　其三、家長可陪伴時間更長：“二到五線城市的工作時間沒有一線及以上那么高密集，朝九晚五、做五休二是大多數(shù)家長的正常狀態(tài)，那么相應(yīng)的陪伴孩子的時間就會多一些，早教本身是需要家長做高質(zhì)量的陪伴，而這些家長首先在陪伴上就有了條件，我們只需要提供高質(zhì)量的內(nèi)容就好了?！?/p>

　　其四、差異化競爭：“一些早教機(jī)構(gòu)只在一線城市拓展，一方面是戰(zhàn)略布局，一方面是在于經(jīng)營成本和管理半徑受困，而我們的運營模式讓運動寶貝在二到五線成為高端品牌的代表，讓當(dāng)?shù)貙λ恼J(rèn)可就像是開了星巴克或者蘋果旗艦店，也會促進(jìn)它的市場發(fā)展?！?/p>

　　“這也是一種奢侈品的運營思路?！?/p>

　　除了聚焦二到五線城市，在課程設(shè)置上，運動寶貝也與市面上的其他機(jī)構(gòu)做了差異化處理。

　　區(qū)別于市面上較為通用的音樂、美術(shù)和運動三個大門類，運動寶貝將體系拓展為五大類的17門學(xué)科，覆蓋0-6歲全階段發(fā)展，課程具體為：

　　藝術(shù)課程（包含如音樂表演、敲擊音樂、運動音樂和創(chuàng)意手工等），運動課程（GYM和HAPPYGYM），生活實踐課程（包含如生活、烘焙、撫觸等），能量突觸課程（包含如數(shù)字思維、趣味科學(xué)DIY等），語言課程（HAPPY英語和LIFE英語）。

　　另據(jù)了解，運動寶貝的課程已迭代至10.0版本。

　　“一開始也有朋友說課程太多不利于復(fù)制和老師學(xué)習(xí)，但是我們把課程分為5大類別，就像英語會分為聽說讀寫一樣，專業(yè)的老師學(xué)專業(yè)的知識，讓中心不用依賴名師；而且孩子學(xué)習(xí)完成后，家長會收到更全面的綜合測評內(nèi)容，并根據(jù)情況進(jìn)行后期課程調(diào)整和續(xù)報。”

　　“這才是我們的課程優(yōu)勢。”

　　“早教和幼托可以1+1，但絕不是混在一起”

　　此前，金寶貝與美吉姆的相繼出售，在一定程度可以證明在早教領(lǐng)域內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化程度更高、發(fā)展時間更長、規(guī)?；潭雀叩钠髽I(yè)，也會在規(guī)?；⒗麧櫬室约靶枨蠖确矫娲嬖谄款i。

　　為了破局，市面上也已經(jīng)存在一些早教機(jī)構(gòu)開始融入幼托的內(nèi)容以彌補(bǔ)教室空置和成本等問題。

　　“這樣做，坑死人了，”陳蕓感嘆，“早教和幼教可以1+1去做，但絕對不能混在一起，用一套班子去做。”

　　“早教突出教，特別是親子教育；托育突出托和育，突出點不同，對教材、師資、日常環(huán)境和管理模式想要求也是完全不同的，兩個混在一起，看似是做融合，其實是給自己找麻煩?！?/p>

　　除了運營端的不同，陳蕓分析這樣的片面融合也會為家長在早教和幼托的融合上帶來疑問甚至對品牌帶來影響。

　　“為什么在親子早教機(jī)構(gòu)里放幾個沒有父母一起看護(hù)的小孩子，家長會有這樣的質(zhì)疑；另外一個托育中心又要做早教，那些主要照顧孩子的老師憑什么能做好專業(yè)親子教育？這也是個問號?！?/p>

　　基于此，運動寶貝成立了獨立子品牌MOMYHOME，與運動寶貝的早教業(yè)務(wù)不同，MOMYHOME主要面向一線城市，為0-4歲兒童提供日托服務(wù)。

　　對于原有的二到五線盟商，MOMYHOME會提供另一套產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品支持：“我們的盟商可以通過同時購買運動寶貝和MOMYHOME兩套產(chǎn)品，分別作幼托和早教業(yè)務(wù)，兩個品牌可以互相借力但是必須分開。”

　　此外，運動寶貝先后收購了0-4歲日托品牌孩提學(xué)苑（Hitty Academy），感統(tǒng)教育品牌蒙迪教育等機(jī)構(gòu)；在法國新建了基地，在日本開拓了早幼教師資游學(xué)，在臺灣設(shè)立了人才輸出分部，在北京建立了集食宿培訓(xùn)一體的商學(xué)院，為早教和日托業(yè)務(wù)提供支持。

　　陳蕓透露，目前運動寶貝正在設(shè)計面向家庭端的早教盒子，將運動寶貝早教內(nèi)容進(jìn)行線上化、家庭化輸出。

　　區(qū)別于寶寶玩英語、DaDaBaby等家庭端低幼英語學(xué)習(xí)產(chǎn)品，運動寶貝的家庭早教盒子將突出綜合性早教內(nèi)容，結(jié)合自主IP和繪本及專業(yè)早教玩教具等內(nèi)容，以游戲的方式，為孩子提供早期發(fā)展訓(xùn)練。

　　同時，早教盒子也會為家長提供學(xué)情報告，針對兒童相對較弱的能力提供參考建議甚至是課程推薦，為線下早教做引流。

　　“這樣也就基本完成了我們從一線到五線城市，從B端機(jī)構(gòu)到C端家庭，從線下到線上的完整產(chǎn)品設(shè)計和推廣思路。”

　　“做教育是很慢的，我們這十多年的研發(fā)也是慢慢才顯現(xiàn)成果，但是毋庸置疑的是，這個產(chǎn)業(yè)就是誰有內(nèi)容，誰就可以更強(qiáng)勢。”陳蕓總結(jié)。（多知網(wǎng) Lilac）