華圖押注AI：“想在明牌狀態(tài)下打贏這場牌”

　　來源|多知

　　作者|徐晶晶

　　最近幾年，在多重因素的交織影響下，公考培訓三巨頭的座次正悄然生變。

　　“華圖作為這一市場(指公考培訓)上最大的機構……”在近日的AI戰(zhàn)略發(fā)布會上，華圖山鼎董事長吳正杲如是定位華圖當前的市場地位。盡管距離2025年正式收官尚有一兩月之遙，華圖已經在向外界傳遞出“格局已定”的信號。

　　

　　(中公華圖粉筆近年營收)

　　從營收這一關鍵財務指標來看，2024年中公、華圖與粉筆三家尚處伯仲之間，體量難分高下;然而進入今年上半年，這一平衡已被打破，三者之間的距離正逐漸拉開。

　　眼下，或許正是華圖士氣最為高漲的時刻。

　　回溯公考培訓行業(yè)近三十載風云，中公與華圖這兩家?guī)缀跬卺绕?、均以線下培訓見長的全國性機構，長期處于激烈纏斗之中。直至進入二十一世紀的第二個十年，以線上業(yè)務異軍突起的粉筆入局，自此，公考機構“三足鼎立”的行業(yè)格局漸趨穩(wěn)固。

　　直至最近幾年，這一看似穩(wěn)固的座次，漸生變數。

　　華圖究竟做了什么，才打了場“翻身仗”?頭把交椅，它能否坐得穩(wěn)、坐得久?以及，在AI技術浪潮中，它將如何出奇制勝?

　　這些關乎未來的追問，答案尚未明朗。事實上，即便在業(yè)績還算突出的這一年，華圖的征程也并非坦途——那些積存已久的歷史遺留問題，依然考驗著管理層的智慧與魄力。

　　01 三管齊下

　　今年3月，在河北張家口懷來縣，華圖管理層舉行了一次特別的高管會議，最終確定了一份具有“里程碑意義”的戰(zhàn)略藍圖——“懷來宣言”。該宣言明確了“一體兩翼一動力”的發(fā)展路徑：以高質量產品為主體，科學管理與科技創(chuàng)新為雙翼，集體所有制為持續(xù)發(fā)展的核心動力。

　　華圖當下的“逆襲”，正與“懷來宣言”密切相關。

　　關于“一體”，即高質量產品的構建，需從華圖對近年來用戶需求變化的洞察講起。

　　吳正杲分析，近年來，在就業(yè)招錄政策持續(xù)向應屆生傾斜的背景下，考生的需求呈現出幾個新特點：傾向于全日制脫產備考;偏好就近上課，且希望課程覆蓋備考全周期;同時更需要外部驅動力以維持學習狀態(tài)。

　　據此，華圖迅速落定三子：

　　其一，推行區(qū)域運營改革，將產品交付下沉至地市，即在地市建立“輕型基地”。

　　需要明確的是，這里的下沉并非指簡單的渠道下沉——那已是華圖十多年來的常規(guī)操作——而是產品交付的整體下沉。其核心是將華圖最為擅長的、在省會城市已驗證成功的“長周期基地班”，系統(tǒng)性地復制到地市。

　　吳正杲指出，公考領域的核心競爭壁壘在于“單位時長內的提分效率”，這意味著學員不僅需要提分，更需要在競爭中取得相對優(yōu)勢。因此，長周期、高強度的督學與嚴管成為關鍵。他觀察到，各地市能長期生存下來的本地小機構，均具備“擁有基地并能開設長周期班型”的特征。

　　“而這正是華圖的特長所在。”吳正杲強調，當下的華圖擁有一千多個網點。

　　其二，只做一個大單品——“考編直通車”。

　　行業(yè)的一個共識是，如果要下沉，往往需要有多品類的業(yè)務才能支撐線下學習中心的運轉。畢竟，在地市交付產品可能面臨“滿班率”的考驗。

　　對此，吳正杲似乎并不擔憂。他分析市場需求的旺盛：當前，一個約200萬人口的地市，通常可聚集四五千名長周期備考學員;而千萬級人口的地市，這一規(guī)?？蛇_兩三萬人。此外，盡管2026年國考崗位數量有所減少，報考人數卻逆勢增長二十余萬。

　　值得注意的是，華圖此次下沉并未采取行業(yè)常見的“多品類并行”策略，而是反其道而行——主動收縮非核心產品線，并將多個培訓項目整合為“考編直通車”這一戰(zhàn)略大單品。此舉既確保了教學交付的一致性，也避免了內部產品之間的客群分流。

　　“華圖想把產品放到地市里，若內部產品之間還有競爭，學員在華圖的產品中會分流。”吳正杲強調，“作為行業(yè)規(guī)模最大的機構，華圖主動精簡產品線，正是為了集中資源，更精準地服務大眾市場。”

　　通過將不同項目、相同科目合并授課，“考編直通車”在控制成本的同時，也進一步強化了規(guī)模效應與運營效率。

　　不過，一個單品如何滿足學員近家備考、全日制備考、多項目備考等多元需求?

　　1.“考編直通車”按學科模塊而非考試項目安排課程。

　　“學生全周期備考編制，會參與多種類型的考試，而考試周期往往是疊加的，所以學生很難做到在準備一個項目的同時準備另外一個項目。只有按教學的模塊(備考行測、申論、公基、常識、專業(yè)課等)來分類，考編直通車才能滿足學生的周期性學習需求。”吳正杲說道。

　　2.“考編直通車”支持學生隨到隨學。

　　“我們給每名學生都配備了考編地圖，他們可以按時間表備考。理論上，他考試(指巡考)的次數越多，上岸的概率就越大。”

　　據吳正杲介紹，目前華圖在地市開設的“考編直通車”，幾乎都是100人以上的班型。

　　其三，簡化招生、轉化到交付的流程。

　　在公考行業(yè)的傳統(tǒng)模式中，一名學員從咨詢到參訓，通常需經歷市場宣傳、招生老師、跟班教務等多重環(huán)節(jié)。這種層層交接的服務流程，不僅效率低下，也嚴重影響學員體驗。

　　為解決這一問題，華圖對服務流程進行了徹底重構。如今，所有學員加的都是華圖的企微，僅對接一名輔導員，全程僅包含三個清晰步驟：輔導員邀請學員試聽“考編直通車”→試聽后引導成為正式學員→確保學員滿意度。

　　吳正杲說：“整個流程再造之后，跟學員接觸的只有一人，服務學員的流程也只有一條——從試聽轉化到教學交付。流程實現了最短，交付實現了統(tǒng)一。”

　　他進一步強調：“此舉標志著華圖正從一家以市場驅動為核心的公司，向產品驅動與服務驅動型企業(yè)轉型。在這個過程中，我們已經收獲到市場的認可——華圖的招生人次大幅提升，招生人次的增長速度超過了收入的增長速度。”

　　02 公開AI戰(zhàn)略，“想在明牌狀態(tài)下打贏這場牌”

　　如果說，上半年啟動的三大變化定義了華圖的今天;那么未來一兩年，真正塑造其明天的，正是眼下在AI領域的戰(zhàn)略落子。

　　對于這場AI的下注，華圖輪值CEO蔡金龍的表述更為直白：“我們敢于公開自己的AI戰(zhàn)略就是想打一場明牌局，并且贏下來。”

　　這份信心的基石，源于過去一年產品在實戰(zhàn)中的驗證。

　　盡管華圖尚未正式向市場發(fā)布AI產品，但其布局早已悄然推進。蔡金龍透露，目前華圖已推出AI面試點評、AI申論批改等約20款產品。去年推出的AI面試點評產品上線40天使用量突破百萬;AI申論批改月使用量持續(xù)翻倍，更關鍵的指標在于學員的自發(fā)學習比率，“課上布置一倍的題，課后學員會自發(fā)再用AI批改多做了一倍的題，”蔡金龍指出，這意味著產品在市場驗證中已經跑通。

　　　　

　　整體而言，華圖的AI戰(zhàn)略圍繞“三位一體”展開，其首要落點在于用戶側——目標是在兩年內構建覆蓋全學科、全場景的閉環(huán)矩陣。

　　具體而言，華圖以學科為縱軸、場景為橫軸，在學員端規(guī)劃了50個AI應用場景，涵蓋AI面試點評、AI申論批改、AI極簡題庫、AI拍照搜題、AI個性化輔導等關鍵環(huán)節(jié)。

　　以AI申論批改為例，蔡金龍指出，該場景需攻克兩大核心難點：一是申論文章的手寫體識別能力需實現質的飛躍，“比如用戶劃掉詞語時畫三道杠，AI要能識別為‘刪除’而非數字‘三’”;二是批改的準確性需經得起檢驗，華圖通過數百位閱卷老師與AI對真實答題同時評分，通過排除噪聲后平均值差異不斷修正強化學習，使得準確性不斷得到提升。

　　

　　其二，在內容側，華圖計劃在兩年內構建覆蓋全模態(tài)、全行業(yè)的高質量數據體系，包括真題解析庫、模擬題庫、文章庫等核心資源。

　　這里所說的“高質量”，特指高度適配AI理解與學習的數據結構。

　　蔡金龍以問答系統(tǒng)的優(yōu)化為例，揭示了其數據構建的底層邏輯：行業(yè)多數做法是依賴RAG技術，在海量文檔中檢索并生成答案。而華圖選擇了一條更艱難但更有效的路：“逼著AI窮舉文檔生成問答對”，再通過人工對這些問答進行校準。

　　他進一步指出，“問答對的數據結構和文檔的數據結構的內容本質是一樣的，但是結構不一樣，被AI理解的程度也不一樣。”

　　

　　其三，在工具側，華圖構建“全崗位、全場景”的智能工作臺，作為人機協同的載體。

　　據了解，AI助力華圖招生轉化率提升35%，銷售人員人均效率提升超50%。目前，華圖內部已有近70%、約7000名員工深度使用AI工作臺，覆蓋教師、銷售、班主任等核心崗位。

　　蔡金龍透露，華圖現有約一萬名員工，計劃在兩年內實現人均效率翻倍。

　　他以命題環(huán)節(jié)為例，闡釋人機協同的具體實踐：目前行業(yè)命制一道模擬題的平均成本約為200元，一道高質量題目則需300元左右。而通過華圖的人機協同工作臺，命題老師在AI輔助下完成創(chuàng)作、修正與確認，所生成的題目質量已顯著超越純人工命題，同時將單題成本大幅降低。

　　“冰面之上，是以學科為核心的AI產品矩陣；冰面之下，則是高質量數據驅動與人機協同機制共同構成的組織生產力，這才是真正的核心競爭力。”蔡金龍總結道。

　　為確保上述多項任務在兩年內落地，華圖配套了名為“達爾文機制”的底層激勵機制。

　　“達爾文機制”的核心是開放協作：針對每個功能點，從自研、大廠共建、內包、外部合作四個資源池中，擇優(yōu)選擇1-3家機構共同推進，也彼此PK，最終看哪支隊伍能實現快、好、省。

　　蔡金龍算了筆賬：“150個點，每個點投入100萬，也就是1.5億；每個點投入200萬，也就是3億。華圖出得起。”　　

　　他舉例說明了該機制的競爭與整合效果：在開發(fā)“AI面試點評”時，兩支團隊同時進行，最終勝出團隊吸收了另一支團隊產品的“潤色”功能，這正是“達爾文機制”所驅動的內部優(yōu)選與能力融合。

　　在具體的分潤機制上，華圖采用了“8-1-1”原則：若某項目總價值為1000萬元，其中表現最優(yōu)、貢獻主導的團隊將獲得800萬元;其余參與團隊雖未勝出，但仍會獲得100萬元。此機制旨在重獎頭籌的同時，保障所有參與團隊的積極性與協作基礎。

　　對于當前行業(yè)中常見的“半成品”AI，蔡金龍態(tài)度鮮明：“有些產品只是包裝出一個數字人，這樣的數字人只能處理有限場景，用戶體驗不佳。我們不做半成品。”他進一步闡釋了華圖的推進邏輯：先扎實搭建每一個功能場景，形成小閉環(huán)即推出會員產品;待全流程大閉環(huán)打通后，才會推出真正意義上的“公考伴學數字人”。

　　“我們不追求倉促上馬AI產品銷售……AI時代，先發(fā)不一定先至，終局只拼質量。”蔡金龍最后說道，“我們堅持，在每個場景無人工干預下達到 90 分標準，并能在閉環(huán)狀態(tài)下覆蓋90%的場景下，才會推出產品”。

END

作者：徐晶晶