教育公司靈魂一問：你有利潤(rùn)嗎？

　　來源|多知

　　作者|教育行業(yè)從業(yè)者 TCOH

　　編者按：

　　本文為多知約稿。作者TCOH為教育行業(yè)資深從業(yè)者。在本文中，作者認(rèn)為，教育企業(yè)運(yùn)營這幾年的最大變化，不是產(chǎn)品走紅或技術(shù)突破，而是大家開始認(rèn)真看利潤(rùn)了。如今AI改變了組織方式，流量越來越貴又越來越難轉(zhuǎn)化，新一代用戶對(duì)教育產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了變化。這樣的環(huán)境下，利潤(rùn)不再只是財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字，而是企業(yè)能不能扛住調(diào)整、熬過試錯(cuò)、真正走向未來的關(guān)鍵底氣。

　　01

　　“誒，你知道嗎，XX公司的XX項(xiàng)目今年要考核利潤(rùn)了”

　　最近幾年，教育行業(yè)發(fā)生的最大變化，不是某一類產(chǎn)品突然爆紅，也不是某個(gè)技術(shù)方向帶來結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，而是大家開始“看利潤(rùn)”了。這種變化不是靠口號(hào)推動(dòng)的，而是環(huán)境逼出來的。

　　如果說過去拼擴(kuò)張，那現(xiàn)在就是拼自我造血;過去講增長(zhǎng)的夢(mèng)，現(xiàn)在就是看經(jīng)營的基本盤。

　　用不那么體面但很真實(shí)的話說：不是不想繼續(xù)燒錢，只是燒不起了。

　　雙減之后，教育行業(yè)的外部支撐體系發(fā)生了變化。那些靠融資推動(dòng)業(yè)務(wù)、靠投放換用戶的“增長(zhǎng)飛輪”，已經(jīng)跑不動(dòng)了。過去一講“我們不是不賺錢，是還沒到賺錢的階段”“我們雖然首單不盈利，但LTV是盈利的”，大家都默認(rèn)你在攢用戶、做生態(tài)、打基礎(chǔ)?，F(xiàn)在說同樣的話，只會(huì)被問一句：“那你打算什么時(shí)候能賺錢?”

　　而賺錢這件事，說白了就是利潤(rùn)。不是虛高的GMV，也不是階段性的現(xiàn)金流，而是減掉所有投入之后，企業(yè)還能不能留下一點(diǎn)什么——可以自由支配，也可以反哺業(yè)務(wù)。這時(shí)候就能看出一個(gè)公司的底子：誰的業(yè)務(wù)是真實(shí)跑得動(dòng)的，誰的效率是真的壓得住的，誰的產(chǎn)品是真的有復(fù)購價(jià)值的。

　　很多人把利潤(rùn)看作“保守”的指標(biāo)，覺得它是放棄增長(zhǎng)的代名詞。但其實(shí)在當(dāng)前這個(gè)階段，利潤(rùn)恰恰代表的是企業(yè)有沒有“掌控感”。如果一家公司沒有利潤(rùn)，那它的未來只能依賴外部——融資、政策、運(yùn)氣;但如果一家公司有了利潤(rùn)，哪怕不多，也意味著它有了“選擇的資格”。

　　尤其在今天，做教育已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的人力堆疊了。系統(tǒng)、工具、AI、標(biāo)準(zhǔn)化……所有人都在嘗試降低邊際成本，提高人效，但這些變化真正能不能穿透到利潤(rùn)結(jié)構(gòu)里，還很難說。有公司花了大錢建系統(tǒng)，但交付仍靠人頂;也有公司上線了各種智能工具，但實(shí)際用戶體驗(yàn)并無明顯改善。投入做了，但產(chǎn)出沒跟上，這就是當(dāng)下很多企業(yè)利潤(rùn)跑不出來的根本原因。

　　站在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)看，“利潤(rùn)”其實(shí)已經(jīng)不僅僅是一個(gè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，而更像是一種經(jīng)營哲學(xué)：你是不是能把企業(yè)的資源用得更好?是不是能建立一套相對(duì)穩(wěn)定的供需結(jié)構(gòu)?是不是能從不確定的市場(chǎng)里，提取出穩(wěn)定的現(xiàn)金流和回報(bào)?如果能，那利潤(rùn)就是水到渠成;如果不能，那再多的營收也只是表象。

　　以前我們可以靠增量市場(chǎng)掩蓋管理的粗放，靠流量紅利掩蓋產(chǎn)品的問題?，F(xiàn)在這些都不再是保險(xiǎn)，剩下的，是看你是不是一個(gè)真正健康的企業(yè)。利潤(rùn)是驗(yàn)證你是不是活得真實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　02

　　“利潤(rùn)=收入-成本-費(fèi)用?小了，格局小了”

　　利潤(rùn)不是收入減成本再減費(fèi)用這么簡(jiǎn)單，它也不是財(cái)務(wù)口徑下的游戲。你怎么獲客，用什么方式組織交付，有沒有穩(wěn)定的內(nèi)容供給等等，這些決定了你會(huì)多花多少時(shí)間、人力、資金，甚至可能決定你要不要付出重構(gòu)的代價(jià)。而利潤(rùn)就是那些你不用多花、別人不得不花的部分。

　　最直觀的，是效率差異。有的教育公司做一門課，要產(chǎn)品、教研、教學(xué)、運(yùn)營四五個(gè)部門協(xié)同，一個(gè)流程跑下來三四周是常態(tài)。像好未來，依托教研中臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)化流程，同樣的課程，可能一周就能完成1.0版本。省下的不只是時(shí)間，還有無數(shù)隱形成本——溝通摩擦、流程等待、人力冗余。這些被壓下去的組織成本，最終都能沉淀成利潤(rùn)。

　　還有的差異，體現(xiàn)在獲客上。比如新東方，在某城市開出一個(gè)新校區(qū)，不需要投大量廣告，也不需要過多的地推。家長(zhǎng)們一看到“新東方”三個(gè)字，天然就帶著信任感，愿意帶孩子來試聽，愿意坐下來聊聊。而對(duì)一個(gè)不知名的小機(jī)構(gòu)來說，招滿一個(gè)班可能要花上幾萬做投放和促銷。少投了這筆錢，對(duì)新東方來說，就等于多拿了一份利潤(rùn)。

　　當(dāng)然，真正能把利潤(rùn)做穩(wěn)的，不是靠節(jié)省幾筆廣告費(fèi)，而是靠產(chǎn)品本身的差異化。不是說做得多炫，而是你做的內(nèi)容、設(shè)計(jì)、體驗(yàn)，別人短期內(nèi)模仿不了。比如有的公司特別擅長(zhǎng)激發(fā)孩子的“主動(dòng)探索”，課程設(shè)計(jì)像解謎游戲一樣讓學(xué)生參與其中。這種體驗(yàn)感，不是換幾個(gè)老師就能復(fù)制的。一旦建立起用戶心智，學(xué)生粘性高，續(xù)費(fèi)率穩(wěn)，利潤(rùn)自然也更可持續(xù)。

　　還有一類利潤(rùn)，還藏在企業(yè)的“系統(tǒng)”里。一個(gè)被低估的現(xiàn)實(shí)是：在教育行業(yè)，做內(nèi)容不難，難的是大規(guī)模做內(nèi)容，還能保證質(zhì)量、交付、配套、物流都跟得上。比如粉筆圖書有自己的印刷廠，在別人還需要和外包印刷反復(fù)談判、排期、壓貨的時(shí)候，他們?cè)缇桶褕D書生產(chǎn)的控制權(quán)和毛利率牢牢握在手里。沒有中間商賺差價(jià)，也減少了庫存堆積風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈的垂直一體化讓他們可以在每一本書上拿到比別人高的利潤(rùn)。

　　說到底，利潤(rùn)不是靠精打細(xì)算“摳”出來的，而是通過系統(tǒng)性差異“做”出來的。你比別人更快上線、更穩(wěn)交付、少踩坑、少返工，利潤(rùn)就自己浮出來了。你不需要在所有地方都做到最好，但只要在幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上——少錯(cuò)一步，多快一點(diǎn)，多省一分，利潤(rùn)表上呈現(xiàn)出來的差距就會(huì)被不斷放大。

　　03

　　“我要變革和創(chuàng)新，是梁靜茹給我的勇氣嗎?是利潤(rùn)啊!”

　　教育行業(yè)正處在一個(gè)非改不可的階段。舊模式增長(zhǎng)觸頂，新變量開始滲透到底層邏輯——從AI能力到流量結(jié)構(gòu)，從用戶習(xí)慣到組織形態(tài)，很多地方都悄悄地不一樣了。表面上看，大家還在打仗，但越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，靠勤奮、靠人海戰(zhàn)術(shù)、靠吃老本，已經(jīng)很難支撐未來。

　　以前可以講“我們還在打基礎(chǔ)，所以利潤(rùn)不重要”，但現(xiàn)在再講這句話，只說明公司連試錯(cuò)的資格都快沒有了。利潤(rùn)的意義，不只是財(cái)報(bào)好看，也不僅僅是用來分紅。它更像是一種“緩沖力”——讓企業(yè)有能力扛住那些必須做、但一開始往往不好看的事。

　　AI就是當(dāng)下討論最多的方向。很多教育公司已經(jīng)接入了AI工具：AI批改、AI答疑、AI伴學(xué)、甚至嘗試用AI完全代替老師。聽上去是“效率提升”，但真正做過的人都知道，這不是工具接入的問題，而是組織結(jié)構(gòu)得隨之重構(gòu)。產(chǎn)品要怎么定義、教學(xué)怎么承接、服務(wù)怎么嵌套，甚至崗位設(shè)置和人員評(píng)價(jià)體系，都得重新來一遍。而這一系列變動(dòng)，短期內(nèi)不僅看不到利潤(rùn)，反而很可能打亂原本已經(jīng)跑順的節(jié)奏，有些業(yè)務(wù)甚至直接出現(xiàn)“原地打滑”。

　　在這種狀態(tài)下，公司有沒有利潤(rùn)，就是一道分水嶺。有利潤(rùn)就可以慢一步、等一等，把打碎再重建的過程走完；沒有利潤(rùn)，你想動(dòng)也動(dòng)不了，知道得變化，但卻改不起。

　　類似的挑戰(zhàn)，也出現(xiàn)在企業(yè)對(duì)流量的依賴上。對(duì)平臺(tái)越來越依賴，轉(zhuǎn)化越來越難，大多數(shù)教育公司其實(shí)也一直沒有什么議價(jià)能力。但你又不得不花錢去買，因?yàn)橛脩暨€在平臺(tái)上。但想要擺脫流量依賴，不是“做個(gè)社群”“建個(gè)私域”就能解決的。它涉及的，是用戶觸達(dá)、內(nèi)容組織、用戶關(guān)系等多方面再造（更何況，花錢買流量截至目前還是能夠大力出點(diǎn)奇跡，路徑依賴依舊在）。

　　而這套新邏輯，很少在短期內(nèi)帶來可觀回報(bào)。你得允許試錯(cuò)幾次，得能扛得住從種子期到成熟期的真空。這種投入可以靠智慧、靠膽識(shí)，但歸根到底還是要靠利潤(rùn)。沒利潤(rùn)就只能繼續(xù)講故事；有利潤(rùn)才能真的放開做。

　　再往下走，變化還體現(xiàn)在用戶身上?，F(xiàn)在的學(xué)生，是AI時(shí)代的原住民。他們接觸知識(shí)的方式、使用工具的習(xí)慣、對(duì)學(xué)習(xí)的理解、對(duì)教師和產(chǎn)品的期待，和上一代人都不同。他們不再只需要“知識(shí)講授”，而更希望內(nèi)容能激發(fā)興趣、提供陪伴，甚至能讓他們參與知識(shí)的創(chuàng)建中。而這對(duì)教育產(chǎn)品提出了全新的要求。要去適應(yīng)用戶，就需要新產(chǎn)品的研發(fā)投入。

　　但這些創(chuàng)新，注定是難的。前幾輪一定不成熟，可能賣不動(dòng)，口碑不穩(wěn)，組織內(nèi)部也未必看得懂?；陬I(lǐng)導(dǎo)信任，項(xiàng)目半年可以不盈利；但只有基于公司有足夠的利潤(rùn)，才能給你1年甚至2年的試錯(cuò)周期。

　　歸根到底，從企業(yè)運(yùn)營和長(zhǎng)期發(fā)展的角度，利潤(rùn)不是為了留著，而是為了花出去，以支撐企業(yè)走得更遠(yuǎn)活得更久。撐住那些短期不賺錢、但未來可能決定生死的事。

　　04

　　小結(jié)

　　《少林足球》里，面對(duì)打了興奮劑的魔鬼隊(duì)(恰似現(xiàn)在復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)環(huán)境)，休息室田雞扶墻：“不知道我頂不頂?shù)米　?rdquo;——企業(yè)沒利潤(rùn)，我頂不住;企業(yè)有利潤(rùn)，我，好像，頂?shù)米　?/p>

　　(圖片由AI生成)

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