教育戰(zhàn)疫與博弈：2億學(xué)生和20萬機構(gòu)線上遷徙以后……

　　編者按：

　　線下暫停，線上使用人數(shù)激增，教育機構(gòu)全面轉(zhuǎn)型線上，這對學(xué)生、家長、教育機構(gòu)都是挑戰(zhàn)。

　　本文作者認為疫情這只黑天鵝，既是對機構(gòu)技術(shù)的博弈，也是對心理的博弈，最終能笑到最后的是回歸本質(zhì)的教育。

　　來源|教培校長參考

　　文| 張沉浮

　　圖片來源| 教培校長參考

　　供需平衡被打破，新冠疫情讓“直播平臺”成為“口罩式的剛需”。

　　“停課不停學(xué)”的口號傳入到學(xué)校和機構(gòu)的耳朵里，2億多學(xué)生和20多萬機構(gòu)，展開了轟轟烈烈地線上遷徙。

　　眾多流量瞬間涌進供應(yīng)商的“直播平臺”，最直接的后果就是“崩盤”。

　　1月29日，ClassIn崩了；2月3日，釘釘癱瘓了；2月5日，好未來直播云也宣布停服半天…

　　根據(jù)這些企業(yè)回應(yīng)。ClassIn是瞬間涌入了30萬學(xué)生，是平時的10倍，企業(yè)方緊急擴容了100倍，還要到三天后才逐漸恢復(fù)平穩(wěn)。釘釘是線上開工第一天，超過 1000 萬家企業(yè)同時使用視頻會議，于是網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)了限流式癱瘓。好未來直播云，多次調(diào)整并發(fā)流量目標(biāo)。

　　一位直播平臺負責(zé)人表示：“誰的速度越快，誰的系統(tǒng)越穩(wěn)，誰就能拿下更多的客戶和信任?！?/span>

　　換句話說，就是拼技術(shù)。只是硬拼么？這里面也有策略選擇，有人重壓ToC，有人專切ToB，有人深入ToG……

　　先看ToC領(lǐng)域。疫情發(fā)生后一周，新東方將 87所分校、子公司，接近 200萬人次學(xué)生全部轉(zhuǎn)移到了線上。除了自救，新東方、好未來、網(wǎng)易有道等企業(yè)，還第一時間站出來免費捐贈網(wǎng)課，甚至掀起一波在線教育“免費潮”。

　　再看ToB戰(zhàn)場。好未來教育開放平臺率先啟動“避風(fēng)港計劃”，免費對全國線下培訓(xùn)機構(gòu)開放線上直播授課解決方案直播云。此外，愛學(xué)習(xí)的“天空之城”，外教易的“暖春計劃”，騰躍的“諾亞方舟”，ToB類的教育企業(yè)相繼推出各自的幫扶計劃。

　　最后看TOG戰(zhàn)場。這個原本半透明的校內(nèi)市場，開始積極擁抱社會上的企業(yè)力量。其中，最火的莫過于被小學(xué)生們“打了一星”的釘釘。好未來的“智慧教育”也有不錯的表現(xiàn)，據(jù)稱該平臺直播課堂峰值在線人數(shù)達40萬人。

　　在這場技術(shù)博弈中，有三家企業(yè)脫穎而出，分別是“一星好評”釘釘，“百倍擴容”翼歐，“三方作戰(zhàn)”好未來。其中，釘釘是 2G2C，翼歐是2B2C，好未來則是既2G2C又2B2C還直接2C。

　　因為“停課不停學(xué)”，公立校領(lǐng)域的2億多學(xué)生幾乎都在網(wǎng)課學(xué)習(xí)。但在教育培訓(xùn)領(lǐng)域，只有30%的線下教培機構(gòu)完成了線上轉(zhuǎn)型，不超過50%的學(xué)生家長選擇了付費的在線教育。

　　如果說供給端是技術(shù)博弈，那么在需求端，更多的是心理博弈。

　　疫情首先考驗著70多萬線下教培機構(gòu)。

　　積極轉(zhuǎn)型線上，還是線下維穩(wěn)？這是疫情發(fā)生后，教培校長在社群里討論最多的話題。

　　因為每個機構(gòu)的規(guī)模大小、團隊基因、抗壓能力都不一樣，自然也就沒有絕對的答案。但可能確定的是，直播技術(shù)供應(yīng)商一定號召大家積極轉(zhuǎn)線上，嘗到了線上甜頭的機構(gòu)不一定向同行普及在線的優(yōu)勢，沒有余力轉(zhuǎn)型的機構(gòu)卻會談?wù)搱猿志€下的種種好處。

　　線下倒閉60%，還是線上倒閉60%？支持線下倒閉觀點的是松鼠AI的栗浩洋，支持線上倒閉觀點的是精銳教育的張熙。很巧，松鼠是站隊新教育做產(chǎn)品加盟，精銳是線下業(yè)務(wù)為主，如今開始向線上進攻。

　　跟著潮流免費送課，還是關(guān)注盈利和服務(wù)？免費送課的有兩種，一種是為了“公益捐贈+品牌宣傳+獲客引流”等眾多利益，還有一種則是被迫跟風(fēng)免費，拍腦袋決定的烏合之眾。

　　在《教培參考》看來，每個問題的背后都是多方力量在博弈。實事求是個好方法，大家能刷到的新聞訊息，大多都是立場和偏見罷了。教培機構(gòu)的校長，最需要的是等突發(fā)事件中提升自己的心力和認知力，進而做出獨立思考判斷。

　　眾多學(xué)生家長，也面臨著很多問題和選擇。

　　學(xué)校幾月能夠開學(xué)復(fù)課？三月、四月還是五月？選擇免費的網(wǎng)課，還是選擇收費的網(wǎng)課？疫情結(jié)束后，放心馬上讓孩子線下補習(xí)？在線教育的效果能達到線下面授的效果么？是更看重在線的便捷，還是更看重服務(wù)的體驗？

　　誠然，無論是教培校長，還是學(xué)生家長，大家都在和供給方進行著心理博弈。

　　心理博弈會比技術(shù)博弈更持久，也將對疫情后的教育培訓(xùn)產(chǎn)生更加深遠的影響。比如，透支了機構(gòu)和家長信任的在線教育，會失去更多的潛在客戶。因為疫情而加速擁抱在線教育的機構(gòu)和家長，也將進一步推動教育科技的發(fā)展。

　　疫情點燃了在線教育。讓更多教育行業(yè)以外的玩家加快了布局教育領(lǐng)域的腳步，也讓更多教育公司下決心加大對技術(shù)的投入。

　　除了上文提到的供給方的技術(shù)博弈和需求方的心理博弈，教育機構(gòu)終將進行教學(xué)博弈。任何一家教培企業(yè)，本質(zhì)都要為C端的學(xué)生家長提供更好的服務(wù)，都要回歸教學(xué)體驗和教學(xué)效果。

　　俞敏洪認為，疫情對整個教育行業(yè)的影響主要有兩個方面。

　　“第一，最大的影響是線上線下打通，大部分地面教育機構(gòu)目前的自救辦法只能是把課程搬到線上，疫情結(jié)束后地面教育還是會很興旺地發(fā)展。第二，未來教育領(lǐng)域會出現(xiàn)五大類公司，地面教育公司、在線教育公司、平臺類公司、技術(shù)類公司、內(nèi)容類公司?！?/span>

　　在《教培參考》看來，無論是OMO模式，還是五大類公司，疫情后每一家企業(yè)都要回歸本質(zhì)和常識。

　　第一，無論是地面、在線還是OMO，都要追求更低成本和更高效率。

　　疫情后教培企業(yè)會形成三種模式，地面教育、在線教育、OMO教育。但無論哪一種模式，企業(yè)目的都是要追求更低成本和更高效率。比如，一些在線教育巨頭推出免費課，它們是可以通過品牌溢價和續(xù)費轉(zhuǎn)化彌補回來的。甚至贈課的大多是在線大班課，本身就邊際成本極低。一些中小型在線教育企業(yè)，和一些轉(zhuǎn)型線上的OMO企業(yè)，決不能拍腦袋跟著免費。

　　第二，無論是教育企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品一定要基于教育場景。

　　教育科技產(chǎn)品應(yīng)該包含雙重屬性，一是學(xué)科的產(chǎn)品體驗，二是互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品體驗。單一基因的產(chǎn)品，很難在教培領(lǐng)域走到最后。即使是技術(shù)的比拼，也必須是基于教育場景的技術(shù)比拼。

　　舉個例子，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品釘釘和教育企業(yè)的產(chǎn)品直播云。四川一家機構(gòu)校長就最后選擇了更懂教育場景的產(chǎn)品，“直播云的家長旁聽小程序功能就很適合我們家長，懂教育的技術(shù)人員也能針對教學(xué)場景中的問題，給出精細的解答。”還有機構(gòu)校長直接表示，“會選擇和學(xué)生互動強的技術(shù)產(chǎn)品”，“傾向于直播系統(tǒng)、Saas管理和教育內(nèi)容能打通”。

　　第三，教育是消費服務(wù)業(yè)，能讓家長和學(xué)生持續(xù)買單的還是體驗和效果。

　　無論是在線授課，還是地面授課，任何教育企業(yè)都要先提供好的體驗，進而保證好的效果。說得更直白些，要先讓學(xué)生聽進去，接著讓學(xué)生聽得懂。整體來看，地面授課在體驗上更加有儀式感和學(xué)習(xí)氛圍。但并非所有的地面就比在線的體驗要好，如今很多在線教學(xué)通過游戲化、互動化、社區(qū)化，甚至實現(xiàn)了比地面更好的學(xué)習(xí)體驗。最后效果不必多說，沒有效果，一切都是白扯。

　　真正回歸教培本質(zhì)和常識的企業(yè)，才能笑到最后，成為最終的贏家。