身處武漢暴風眼，一家本土機構的逆勢突圍

　　文|任雪蕓

　　讓一家本土的教培機構在教育巨頭林立的武漢沖出重圍并不是一件容易的事情。

　　好學優(yōu)課（好學）正式成立于2011年，而故事的開始還要追溯到更遠的過去。當時李曉聰、劉俊剛剛踏入象牙塔，以勤工儉學為目的的課外輔導成為了大學生活的一部分。直到2004年，李曉聰帶著兄弟們創(chuàng)辦了“興天下”，這也是好學的前身。

　　自創(chuàng)業(yè)以來，圍繞整個管理團隊的困惑始終在于：如何才能在新東方、學而思、巨人等機構的包圍中活下來？這個問題的答案伴隨著好學的多年發(fā)展才逐步清晰。用校長李曉聰的話來講，好學生于武漢、成長于武漢，圍繞教研、師資、服務，好學首先要做的是將本地化修煉到極致。

　　關乎生死的挑戰(zhàn)并非只有一次，2020年伊始，突如其來的疫情打破了好學的發(fā)展節(jié)奏，由于身處核心地帶，好學受到的沖擊來的更早、更快。

　　李曉聰和團隊再次陷入沉思，在疫情的陰霾下，好學到底能否保證平穩(wěn)運營？又能否在戰(zhàn)勝疫情之后迎來新的發(fā)展……一切都是未知。

　　2月底，疫情步入中后期，校長李曉聰和副校長劉俊接受了多知網的電話采訪，這一次，他們依舊選擇打好手里的王牌，將本地化的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

　　好學有94%的線下學生如約轉到了線上春季班，這是李曉聰和團隊還算滿意的一個數據。

　　方案還沒出來之前，面對突如其來的疫情，好學管理團隊對這次的戰(zhàn)術有過多輪的討論與規(guī)劃，好學極為看重保證教學質量，所有的戰(zhàn)略都圍繞教學展開。

　　疫情下，家長最關心的一定是機構接下來如何上課？好學第一時間給出了答案：盡最大努力保障教學效果同時打折，全面線下轉線上。以春季班為例，好學將15次課程的總價按照8折進行收取，然后以線下開學為結點，線上課程按照原價的5折扣費，恢復線下授課時，課程再同步恢復原價。

　　在李曉聰看來，線下課程與線上課程是兩個不完全相同的體系，客戶體驗是不太相同的，如果家長看中的是線下的面授體驗，正常情況下不會輕易選擇線上課程。這時，線上和線下還保持一樣的價格是不合理的。

　　“除了體驗，這個決定背后還考慮到了降低和家長之間的溝通成本?！痹诤脤W團隊的預期中，春季課可能會有6次在線上，9次在線下，第6次課結束的時間在4月初。以頻次進行核算，6次線上課可以折算成3次線下課，等同于春季班正常完成12節(jié)課。從價格來看，12節(jié)課的費用正好是原價的8折。

　　如果線上的時間再度拉長，無論疫情期間是否有營收，好學表示會將多余費用順延到下一學期或選擇退還家長，尊重家長并給予其足夠的選擇自由。在李曉聰看來，五折優(yōu)惠的方式既能加大家長的意愿度，也能減少他們的經濟負擔。

　　1月23日武漢封城后，好學管理團隊意識到疫情的嚴重性，對好學而言，這場看不見銷煙的戰(zhàn)爭更不啻于一次生死危機。各部門的小會已經持續(xù)進行了十幾輪。恰逢春節(jié)，大家分散各地，武漢的同事更是不能出門，所有的會議均轉戰(zhàn)于線上徹夜的頭腦風暴與激烈討論，每一秒都在高速運轉。

　　在劉俊的回憶中，最終方案推出的前期，有部分家長提出了質疑，質疑的核心不再是價格，而是線上學習的效果如何?！坝械募议L想的是停幾次課，后面補上，但是這個做法的前提是疫情對線下上課的影響時間不會太長?！彪S著大家對疫情了解的深入，家長逐漸接受了網課這一設定。

　　好學優(yōu)課在武漢有25家直營校區(qū)，跨度達7個中心城區(qū)。不同地域的學校在線下輻射范圍有限，轉線上反而打破了空間上的限制，2萬多名學生亟待新的安排。

　　不同于原線下同一課程的不同班級合并成線上大班的做法，經過深思熟慮后的好學管理層決定實行小規(guī)模的并班，核心原則是以原線下班級為基礎，基于線上的現實情況做部分調整。

　　從校區(qū)運營角度，好學發(fā)現不同校區(qū)中同一年級的班級人數參差不齊，一概平移難免會造成資源的極大浪費。同時，從師資匹配角度，優(yōu)先選擇有網課授課經驗的老師帶班，最大程度上保證課程的質量。而個別缺少設備的教師則將重點轉移到了服務。李曉聰強調，為了保證家長和學生的感受，好學對大部分原班仍然進行了保留。

　　好學的課程涉及小學、初中、高中，根據不同年級的特點，線上班課的人數合并，并要求分別不超過20人、30人、40人，且只允許課程內容相同、上課時間點也相同的班級并班。轉線上只是權宜之計，并班還需要考慮未來恢復到線下上課后的工作銜接。用李曉聰的話講，并班一定要考慮學生與原班老師之間的粘性。

　　好學給出的答案是在主講老師以外，保證原老師作為原班級的副講持續(xù)為學生提供服務。“老師服務其實是一個比上課更長期、更持續(xù)、更重要的事情，我們要保證學生無論在線上還是線下，接觸到的都是自己熟悉的老師?！?/span>

　　此外，因為工作職能調整，員工的薪酬體制也需要緊急變革。在方案討論之初，好學管理團隊為薪酬發(fā)放定下了一個原則：能發(fā)給員工的工資盡量發(fā)，而不是能不發(fā)給員工的工資盡量不發(fā)。更讓李曉聰感動的是，高管團隊主動要求降薪來減少人力成本?！皼]有他們的力量，好學也不會發(fā)展到今天?！?/span>

　　按照調整后的工作，好學將員工按照部門進行分類，從老師這個層面來看，基本工資保持不變，如果老師被調配到線上上課，課時費保持不變。涉及到并班的老師，基于其在自然班級里的服務，課時費以50%計算。其他職能部門中，只要能正常工作，工資不變。對于疫情期間無法線上辦公的同事，好學按國家政策發(fā)放生活費。

　　好學優(yōu)課的員工達400人，其中有300左右的老師。劉俊核算，原則上來講，所有人都處于遠程復工狀態(tài)，只有10個老師因設備問題無法回到原崗位進行教學。

　　轉線上為線下機構提供了一線生機，問題在于不是每一個機構都有轉移成功的底氣。李曉聰對于去線上這件事兒似乎不是那么擔心?！疤孤蕘碇v，這并不是我們初次涉網?！?/span>

　　時間回到2015年，彼時，得益于2005年首創(chuàng)的奧數杯賽的“賽前集訓班”和“外校沖刺班”，好學開創(chuàng)了武漢市小升初的沖刺先河和基本的備考體系，已經進入發(fā)展的高峰期。

　　為了尋求新的增長，管理團隊走訪了一線城市的多家知名機構。同年5月，創(chuàng)立了專門針對中小學的教育品牌“好學優(yōu)課”，在固化名師、本土教研以外，加速優(yōu)化后端服務被提上日程，也是這時，好學團隊越來越意識到科技才是推動教育快速發(fā)展的重要手段，于是將目光投向了互聯網及科技平臺。

　　在李曉聰的回憶中，以往線下課堂還需要拿出來專門的時間處理學生上次課的家庭作業(yè)，時效很低?！拔覀兙拖肓艘粋€辦法，把作業(yè)的每一道題的解題方法錄下來放在公眾號里，學生不會做的都可以看視頻，如果還有不會做的，可以直接線上聯系老師?！被诖?，好學開啟了線下上課，線上服務的新模式。

　　2019年之前，好學發(fā)展在線的節(jié)奏并不快，原因是李曉聰看到了很多失敗的例子，在他看來，在線學習已經提了10年、甚至20年，至今依舊徘徊在如何改善學習體驗的困境下，匆忙進入不是一個好選擇。

　　直到去年，在捕捉到在線小班授課的新機會時，好學團隊才選擇按下在線的加速鍵，引入了第三方直播系統(tǒng)，跑起了線上班課?！肮瘫鹃_源”是其發(fā)展在線的第一訴求。

　　從外部來看，好學確實需要保持高度警惕。湖北高校林立、人口眾多，自然吸引了來自外部的眾多教育企業(yè)的目光，其中，武漢便是新東方進入的第一個非一線城市。隨著全國性教培機構、在線教育企業(yè)涌入，本土機構面臨的壓力持續(xù)加大。在家長看來，在線教育充滿了科技感和神秘感，如果好學一直堅持單一的線下課程，可能會有部分學生會被在線機構所“招惹”。

　　架子搭起來了，處于執(zhí)行層面的師資隊伍也要發(fā)生變革。李曉聰和劉俊誰都沒預想到，這個原本用來防御的動作竟然為抵抗疫情打下了反攻的根基。

　　在作出疫情全面轉線上的舉措之前，好學有近三分之一的老師已經具備了線上經驗，好處在于好學已經不需要再對內進行在線掃盲，而對于沒有線上培訓經驗的老師，好學團隊決定直接“包產到人”，分成很多個小組，每個小組配合1~2名有經驗的老師手把手進行線上實操教學。

　　半年前，在線課堂還跑在公司的核心業(yè)務以外，而疫情將它推到了臺前，這是李曉聰從未設想過的場景。而讓他深感幸運的是，正是有了這半年的在線經驗，好學才有機會、有能力掐住疫情的喉嚨。

　　近幾年，好學每年的營收都接近翻倍，李曉聰并不認為營收每年翻番是一個很大的挑戰(zhàn)。

　　對于增長，好學管理團隊形成了一套獨到的理念：以現有生源為基準點，好學每年集中招4期學生，一期只要有20%的增長，一年就會做到營收翻倍。

　　2020年的戰(zhàn)略規(guī)劃中，好學的營收預期是2.5億元，以當前疫情來看，將給全年帶來15%左右的收入折損，疫情期間的收入更是暴降5成。不過，他們也直截了當地告訴多知網，“雖然疫情沒結束，損失也是實打實地，但是我們還沒想過下調營收預期?！?/span>

　　保住預期營收的核心在于擴大生源，這就要求疫情期間好學的每一個動作都需要精心設計，并且直指招生。

　　劉俊負責小學部的相關工作，他并不贊同招生是突擊行為，在他看來招生永遠要做兩件事情，把現有的客戶服務好，然后通過口碑吸引新生、接納新生?！斑@個工作永遠不會結束，不會停止?！?/span>

　　回顧往年招生，他們得出了這樣一個結論：好學高達95%的生源來自于轉介紹。這與好學團隊的基因息息相關，好學重的是教學服務，嚴的是師資甄選與訓練，爆發(fā)性招生反而會因服務質量打折，爆發(fā)性增長反而會給好學帶來不可預估的打擊。所以，好學從來沒有考慮通過打廣告、電銷等主動營銷的方式去獲得生源，而是曲線招生路線——通過服務、口碑獲客。

　　常規(guī)來看，好學的招生陣地在社群。比如提供學習資料的下載，囊括了計算題、英語聽力等各方面的資料；比如通過打卡類的活動增強用戶之間的粘性，提供每日一練給學生；再比如面向群里面的所有的孩子做免費的語音講解會，有的時候也會基于在線平臺推出微課、一對一點評等。劉俊并不相信家長通常不會選擇完全陌生的機構，社群的核心目的在于建立“信任”關系?；谶m度的了解，好學團隊會進一步跟進家長反饋，由老師做一對一溝通，并定期舉辦線下試聽的活動，進一步實現轉化。

　　這一招生方式在疫情時期得以繼續(xù)延續(xù)。不同的是，針對疫情這一特殊時期，好學團隊增加了服務的頻次?！耙酝槍γ總€學生，一個學期會有至少三次的一對一溝通服務，現在增加到了至少5次?！贝送?，好學每一次課都會配備課堂記錄表，反饋知識點和學生的課堂表現，同時，老師會為學生提供24小時線上答疑的服務。這讓重視用戶體驗的李曉聰非常滿意，他表示，未來疫情過去之后，好學將保持重服務模式。

　　做重服務以外，好學還做出了一個大膽的舉措：為武漢抗疫一線的醫(yī)護人員的子女提供一年無差別的免費課程，包括線上和疫情之后的線下。

　　李曉聰堅持做這個決定，任何一家企業(yè)最終還是要承擔相應的社會責任，本土企業(yè)更要主動為疫情作出一些貢獻。電話中他笑稱：“現在看，這個決策的成本還是挺高的?！?/span>

　　當然，從企業(yè)經營層面來看，這也是一個明智的選擇。數據統(tǒng)計，目前約有3000名左右的醫(yī)護子女登記報班，其中有60%是新生。

　　多知了解到每一個機構都不能達到百分百的滿班率，班級中總有一些名額是空缺的。以70%-80%的班課率計算，在不增加太多成本的情況下，這不失為一個好的選擇。新招之后，好學在補足原有班型的情況下，新增班級不到二十，成本支出在預想的范圍之內。

　　一直以來，教育行業(yè)免費課的困境都在于轉化。這也是李曉聰跟員工反復強調的一點，一定要正常、甚至加碼地做好服務，讓新招的生源留在好學。

　　時間回到最初，在疫情還未發(fā)酵之際，好學管理團隊便開始有所警惕。

　　1月15日，武漢封城前一周，各個校區(qū)陸續(xù)傳來家長要求自主停課的消息。為了緩解恐慌，好學武漢市內的所有校區(qū)將消毒及量體溫列為了日常工作。不過，這個舉措并未持續(xù)太久，1月20號武漢市教育局發(fā)布公告，要求暫停線下培訓，疫情頓時進入緊急狀態(tài)。

　　此時，滿懷期待的李曉聰和劉俊經過十幾個小時的飛行剛剛落地澳洲，長途飛行的疲憊還未散去，和大洋彼岸的疫情賽跑卻意外成為了此次旅行的主旋律。

　　當時，在李曉聰的判斷中，“活下去”的唯一出路就是轉線上，對于這點，他堅信不移，接下來的重心是“如何轉好？”

　　這是一場全行業(yè)的練兵，就算是新東方、好未來也沒有辦法做到盡善盡美。

　　在好學團隊后續(xù)的總結中，除了教研、在線師資的儲備，還有一個原因：管理層具備本地化的優(yōu)勢，這讓好學能在第一時間給出反饋，將損失降到可控范圍以內。

　　盡管武漢林立著各大巨頭，好學也并未嚴陣以待。巨頭能量所輻射的范圍更廣，作為地方性教培機構，好學的核心壁壘還是要不斷增強本地化教研和教學服務的能力。此外，還要不斷向巨頭取經，好學對學而思的教研、學科教學都進行過系統(tǒng)的分析，而伴隨企業(yè)的壯大，好學管理團隊也將目光投向了巨頭的組織結構和分工。

　　好學的2020年規(guī)劃中，本是跨區(qū)域發(fā)展的關鍵一年。疫情的到來加速推動了變革。針對武漢以外的湖北地市州，好學也會通過內容、教研、師資進行輸出，而這些都將是未來雙師模式重點發(fā)力的目標。

　　李曉聰是教學出身，他深知企業(yè)發(fā)展的核心在于人才，疫情讓他對這一思考有了更深刻的感悟。

　　疫情期，好學的薪酬基本如常，這一決定背后也有其深意。李曉聰表示：“我們沒有裁員，也幾乎沒有減薪，我相信這個舉措勢必在行業(yè)的教師隊伍的產生良好的口碑，后續(xù)勢必會引來一波優(yōu)秀的人才?！?/span>（多知網 任雪蕓）