精銳教育的二次創(chuàng)業(yè)|《培訓行業(yè)這一年·2019》節(jié)選

　　文|黎珊

　　十年目標——成為中國和全球最大的高端多元化教育集團，到2023年，營收達到200億元，擁有1000萬學生用戶——這是精銳教育2019年提出的新目標和“321戰(zhàn)略”。

　　每天，當精銳員工登陸精銳家園系統(tǒng)時，以上新目標便映入眼簾。

　　2019年是精銳教育創(chuàng)業(yè)的第十二年、上市的第二年。精銳正在狂奔，這支走高端品牌路線、專注于個性化教育、由職業(yè)經理人團隊指導，并一直提倡信息化管理的教育公司，繼2018年實行雙總部戰(zhàn)略后，開啟了一系列北方策略，并在全國二三線城市加速跑馬圈地。

　　城市模式、OMO(Online-Merge-Offline)策略、下沉......“這不是機遇，是生與死的選擇。”精銳教育集團創(chuàng)始人兼董事長張熙說。

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　　2018年，精銳實施了北京—上海雙總部戰(zhàn)略，希望通過在北京設立教研及公共關系中心能使K12業(yè)務加速輻射全國。這一戰(zhàn)略在2019年得到了進一步落地。

　　今年3月，“精銳?個性化”在北京設立了研發(fā)中心。在市場策略上，整個精銳將省區(qū)模式調整為“城市”模式。

　　根據財報，精銳?個性化業(yè)務2019年財年營收31億元，占精銳整體營收的81%，是其最大的業(yè)務品牌。但個性化業(yè)務的成功主要體現在華東市場，區(qū)域性受限明顯。

　　“上海本地教材用的滬教版，其教研成果在華南、北京地區(qū)不能用，覆蓋面比較窄，發(fā)展到一定階段我們必須覆蓋到其他城市。”精銳教育個性化副總裁張景麗談道。

　　個性化業(yè)務要想異地化擴張，必須解決教研本地化問題。面對全國范圍的教研本地化問題，精銳的思路是，先做能輻射全國大部分地區(qū)的標準化內容，再基于標準化內容做個性化。

　　所以，第一步，精銳在北京設立研究中心，這個研究中心承載了多重職能：其一作為各事業(yè)部教研體系的“心臟”，針對全國廣泛使用的人教版教材做知識切片的標準化內容，保證教研內容基本能覆蓋大部分的城市；其二作為北京本地化的教研中心，需要在北京落地集團的教研成果，還要在北京再研發(fā);其三在創(chuàng)新層面，北京會成為全國的創(chuàng)新發(fā)源地。

　　對于北京以外的地區(qū)，一方面，通過北京的標準化內容覆蓋到大部分地區(qū);另一方面，各地需要根據標準化內容完成本地化的教研落地。

　　為了配合以上工作，精銳一改以往以省區(qū)為單位的組織結構。“以省區(qū)為單位的教研建設，其難題在于教研和考試進度是不一致，很難形成更好的教學口碑和服務基礎。”精銳教育個性化副總裁范曄表示。

　　以城市為單位來搭建組織結構可以更好地解決本地化難題。

　　此前，精銳一直采用核心校區(qū)的打法，個性化重點校區(qū)一般標準是學員在350人以上，校區(qū)規(guī)模已經形成。省區(qū)模式轉變化為“城市模式”后，“城市+核心校區(qū)”模式，將其作為學員口碑積累和人才輸出的重點校區(qū)。以精銳?個性化事業(yè)部為例，在全國30多個覆蓋城市中，事業(yè)部從學員數、教學口碑、城市潛力等維度劃定了前15個城市。重點城市、核心校區(qū)地處當地區(qū)域教育中心，培訓行業(yè)比較集中，更容易在當地產生口碑效應。

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　　2018年，張熙公布了精銳的“321”戰(zhàn)略——到2023年，營收達到200億元，擁有1000萬學生用戶。未來十年，精銳將保持40%-50%的增長。

　　戰(zhàn)略一經公布，業(yè)內都在關注，精銳打算如何完成這些冷硬的數字?

　　“這是典型的戰(zhàn)略規(guī)劃”，張熙說，“中間有很多增長點，精銳?個性化、精銳?至慧學堂、小小地球少兒英語，未來三個子品牌在各自的細分市場都是領導者，三個子品牌未來三年將迅速向二三線城市下沉，在現有的市場里徹底滲透，就能帶來40%-50%的增長。”

　　當下精銳正打算快速收割市場。

　　2019年4月23日，在北京邊郊古北水鎮(zhèn)，為期三天全封閉式的精銳教育集團“神仙會”結束。張熙對多知網解釋:“‘神仙會’就是大家自由發(fā)揮，討論未來五年十年教育行業(yè)最大的機會在哪兒，怎么合作共贏，怎么摘取最大的果實。”

　　精銳管理層達成的共識是——全力推OMO，從線上線下同時切入，讓學生線上線下都有付費場景。

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　　2019年7月，“巨人三五戰(zhàn)略”提出，即在未來五年，巨人學校將在全國建立500家線上線下相結合的校區(qū)，服務50萬在讀學生，達到50億元收入。為了實現這一目標，張熙透露，將投入20億元，其中10億元用于校區(qū)擴張和區(qū)域并購;5億元用于開拓素質教育;5億元用于新技術研發(fā)。

　　目前，從組織結構上來看，巨人并不在精銳教育集團的上市主體中，但在精銳生態(tài)里，巨人是未來三到六年的重要增長點。

　　按照張熙對精銳的戰(zhàn)略規(guī)劃，“未來三年的增長主要依靠精銳上市主體的三大品牌。未來三到六年時間里，精銳將通過聯合第三方的方式做并購，會依托巨人教育品牌向三四線城市下沉。”

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　　2018年，精銳同第三方一起收購巨人教育，標志著精銳開始大力布局中端大眾市場，從區(qū)域擴張上來講，用北京老牌機構巨人教育破局北方市場，顯然是一個更為明智的戰(zhàn)略。

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　　對于北上，張熙總結出了新的思考:“在國內K12教培市場，北京是市場集中度最高的城市，又是中國教育的高地。只有攻占北京市場，才可獲取全國開疆拓土的勢能，降維攻擊。入主巨人、雙品牌運作、雙總部運營，都是這一邏輯下的必然選擇。

　　精銳和巨人兩大業(yè)務模塊是未來我們‘騰飛的兩翼’，我們將借助精銳這一高端品牌去占領高端市場，借助巨人這一大眾品牌去占領大眾市場，并讓這‘騰飛的兩翼’相得益彰。就像阿里巴巴把在B2B獲取的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力變現到淘寶、支付寶一樣，我們將把‘1對1’教學過程中獲取的運營管理、精細化管理的能力經驗，變現到巨人、華英、蒂比，從而產生共贏的化學反應。”

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　　以上內容節(jié)選自《培訓行業(yè)這一年·2019》。《培訓行業(yè)這一年·2019》中詳實記錄了精銳過去一年來的重大布局與策略思考，更多精彩請關注新書發(fā)售。