進校！他們的困苦與瘋狂

　　文|馮瑋

　　“我們的商業(yè)模型是，先進校，占領學生的時間，再為C端業(yè)務做導流”

       “但是，進校哪有那么容易？“有16年校企合作經驗的老雷說道。

　　公立校，于所有教培機構而言，是繞不開的流量源頭。校企合作敞開的大門，給校外培訓品牌們帶來了極具誘惑力的商機。

　　此時，鏈接企業(yè)與公立校之間的紐帶——進校業(yè)務員們，正親歷著公立校和校外教育、民營企業(yè)之間，因不同體質而原本橫亙的深河，他們的故事，坎坷而艱辛。

       搞定門衛(wèi)，與搞定校長一樣重要

　　老文做進校業(yè)務三年，說上幾句話就笑一下，言語里透著股親切、是自來熟的那種人。

　　“剛入行時不這樣，特高冷！”

　　老文笑道：“但進校是個主動的事兒，你不熱情點兒，誰理你呢？”

　　彼時，老文的資源十分“寡淡”，他借著朋友的關系兀自跑到一所學校去推薦產品，但手里的茶還沒喝上一口，校長直接給了拒絕的態(tài)度。

　　“笑著感謝、笑著離開，但心里那個味兒，難受?！?/p>

　　三個月后，老文在第16次推薦時，終于聽到了來自校方的“那就試試吧”。亦是在那之后，老文漸漸摸出了一套門道。

　　“我總帶著包好煙，都是給學校門衛(wèi)準備的。”老文總結，自己屬于沒有什么學校資源的人，要進校，門衛(wèi)是第一關。

　　“門衛(wèi)接受了我，還會給我很有用的信息，比如分管校長不在，他會告訴我先回去，等校長來了，就電話我?！?/p>

　　但這只是第一關，當老文真正進入學校后，也已不是單純讓校長點頭這么簡單。

　　校長—教師—學生，這里的每一個層級的需求與擔憂都需要溝通，來自任何一方面的否定，都可能讓他的辛苦全盤崩塌。

　　校長方面，要給足安全感：“校長關心的是，產品是否違規(guī)、教師能否接受、會不會給他的日常管理帶來麻煩?！崩衔谋硎荆鉀Q校長的擔憂主要靠學科教師及電教教師的建議與反饋。

　　教師方面，要產品極簡化：“教師對待產品，就像學生對待作業(yè)，都知道是好的，但是做起來還是有很多困難。”老文回憶，自己也曾用一整天的時間解答某公立校教師的使用困惑，而這些操作技巧曾在校內培訓多次講解。

　　“但是無論怎樣，還是要耐心?！?/p>

　　學生方面，要保證出成績：也就是通過產品直接帶動學生的學習積極性甚至影響到成績，這種模式的跑通將利于校外產品從免費進校再到家庭端營銷的渠道鋪展。

　　“很多人不理解、不接受?！?/p>

　　可也有人和他說：“產品對我們幫助很大，您辛苦了?！?/p>

　　“這就值了。”

        艱難重重，他在夾縫中

　　與老文不同，木子語速不快，好像刻意在慢慢回憶著稍顯沉重的過去。

　　“太多次了，想放棄?！?/p>

　　木子剛開始做進校業(yè)務時，主要推廣智能評分系統(tǒng)。一次學校聯(lián)考，木子的公司與另一家機構分別負責該校的兩個年級。

　　“我們忘記帶掃描儀了，本想借用下對方的，但他們直接搬走了?！蹦咀又荒荛_車去另一所很遠的學校借用機器。

　　“就是不管你的死活吧，甚至盼著看到你出問題?！蹦咀討崙崱?/p>

　　還有一次，木子開始進行付費內容的嘗試，某天突然接到隔天要開家長會的消息，為了宣傳產品，木子團隊加班去打印相應的材料，準備了一夜。

　　“那天一直大暴雨，資料都淋濕了，我們冒著雨去送傳單，但家長都很抵觸?！?/p>

　　“更傷心的是，還有家長認為我們不應該進入校園，緊接著校長也要求我們不許再去?！?/p>

　　“我們花了很多錢去做準備，結果被討厭、被責怪，但報名的只有五六個。”

　　木子回憶，自己當時已經打算放棄這個項目。他也分析，當時的策略的確稍顯著急，于是再到后來，木子會把產品給學校使用一段時間，確認被學生接受后，再去宣傳。

　　“在磕絆中成長吧，但是路，的確越走越寬了?！?/p>

       掙時間，才是進校的核心

　　擁有16年進校業(yè)務經驗的老雷，已經將思考重心從具體的業(yè)務擴展升級到對整個產業(yè)的判斷。

　　“但轉化率較低，是大多數機構過不去的坎”，老雷認為大致可歸結為以下幾方面：

　　其一、人力物力有限，某個產品從前期推廣到免費體驗再到付費使用，將花費至少一個學期，而若學校或家長遲遲沒有反應，盡早放棄反而是最節(jié)省成本、進而集中攻克其他學校的最好方式。

　　其二、對接領導出現(xiàn)職位變動，也就意味著此前的工作基本需要推倒重來。老雷評價其“很悲催”。

　　其三、行業(yè)中一些機構水平較低，遭到學校投訴，進而使學校對同品類或者同期進校的產品的信任度及使用率降低，“這種情況，只能再等時間。”老雷無奈。

　　同時，老雷也總結，在產品進入學校的前期，就要規(guī)劃好到底想要誰來做購買決策，即提前設計好各階段方案，“使用和購買機制是兩碼事，規(guī)劃付費機制，遠比試用一部分，再需要付費解鎖功能好得多?！?/p>

　　從學校屬性的角度，老雷認為民辦學校相對更好進，因為其商業(yè)化氣息更重，合作可能更多；而不得不進的機構則是教改的示范、先鋒學校，這些學校的學習模式是未來的學習樣板，如果自己的產品被采納，也就意味著將被更多學校模仿和使用。

　　“但是絕對沒有好進的學校。每一所，我們都進得艱難難?！?/p>

　　他還分析，進校業(yè)務最核心的動力并非掙學校的錢，而是掙學校的時間，即最大化爭取學生的使用時間。

　　“拿到了這個時間，就意味著用戶有時間體驗我的產品，也就意味著，學生有更多的可能性在之后購買我的產品?！?/span>

　　他提醒：“這個市場做不大，因為再多也就這些學校，而學校不是盈利機構，所帶來的機會也就相對急促?！?/p>

　　“但也因為這片做不大的市場，才有了我們?！?/p>

       從沒想過，會有學生記住了我們的產品

　　豆瓣上曾有則短文，一名中科大畢業(yè)學生回憶，在校期間他被通知去領特困補助，管理中心是從他的消費數據上分析出他是相對貧困但并未申請?zhí)乩аa助的學生。

　　“這是我們當時在做的產品，我們從來沒想過，真的有孩子記得這件事?！崩侠渍f道。

　　“雖然他想表達的是感恩母校，但也讓我們覺得很幸福?！?/p>

　　“因為他們，我更加確定了這份工作的重量。”