教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)如何下好股權(quán)激勵(lì)這盤棋？

　　21世紀(jì)什么最貴，人才!

　　組織行為的最終“落腳點(diǎn)”是人，如何吸引人才、留住人才，提高組織中“人”工作的積極性，許多機(jī)構(gòu)、組織都在進(jìn)行著有效的嘗試和探索。近幾年，隨著組織平臺化、企業(yè)生態(tài)化趨勢的發(fā)展，通過股權(quán)激勵(lì)，使員工與企業(yè)的“雇傭關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)榕c大股東的“合伙關(guān)系”不僅成為一種新的組織模式，而且在人才“選、育、用、留”中發(fā)揮了積極作用。

　　教育培訓(xùn)行業(yè)作為一種較為特殊的業(yè)態(tài)，極具行業(yè)特色，“小散亂弱”的競爭格局中，組織缺乏張力，對核心骨干教師、管理人員的依賴，強(qiáng)化了“個(gè)人”的作用和意義。吸引優(yōu)秀人才，留住核心骨干，凝聚戰(zhàn)略共識提高績效等核心命題的破解，許多企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理專家把目光轉(zhuǎn)移到了股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)上來。

　　毋容置疑，股權(quán)激勵(lì)確實(shí)是個(gè)好東西，但好東西一定能對組織發(fā)展起到好的作用嗎?非也，放眼近幾年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，鮮有成功的案例。反而因?yàn)榧?lì)對象確定標(biāo)準(zhǔn)引發(fā)不公質(zhì)疑，股權(quán)比例分配不均互相攀比消耗戰(zhàn)斗力，激勵(lì)變福利 “高薪養(yǎng)閑”的案例比比皆是，機(jī)構(gòu)不僅沒有到激勵(lì)員工，反而造成了效率低下，人員的流失。

　　教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)如何有效實(shí)施股權(quán)激勵(lì)呢?通過大量的案例分析及項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累，筆者認(rèn)為，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)難以成功的根源在于，事情簡單化，困難估計(jì)不足，存在“盲人摸象”的局限性，豈不知“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的設(shè)計(jì)?？茖W(xué)、有效的方案設(shè)計(jì)，需要系統(tǒng)的思考以下命題。

　  一、制定激勵(lì)計(jì)劃需直面二個(gè)困難

　　教育培訓(xùn)行業(yè)“小散亂弱”，亂象叢生，管理極其不規(guī)范，組織治理存在著明顯缺陷。在此情況下推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，需要直面以下幾個(gè)難點(diǎn)。

　　(一)股本的確定

　　眾所周知，培訓(xùn)行業(yè)兼具“公益”和“商業(yè)”雙重屬性，教育行政部門、工商管理部門職責(zé)權(quán)限的邊界，國家法律法規(guī)也并未對此有明確的界定，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)面臨著主管部門不清的尷尬。加之不重視，很多機(jī)構(gòu)沒有完成起碼的工商注冊，只是在當(dāng)?shù)亟逃鞴懿块T進(jìn)行了備案，實(shí)際上不具備“公司”的性質(zhì)，僅僅是一個(gè)非企業(yè)法人，不享有《公司法》有關(guān)股票發(fā)行、轉(zhuǎn)讓，股東權(quán)利義務(wù)的規(guī)定。即便進(jìn)行了工商注冊的機(jī)構(gòu)，也并非股份有限公司形式，且注冊資金也小的可憐，大多在幾十萬到一百萬元不等，根本無法反應(yīng)公司的資本實(shí)力和規(guī)模。實(shí)際意義上的總股本無法確定，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的股份從哪里來?

　　(二)價(jià)格如何確定

　　實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，無論是采用哪種模式，實(shí)股還是期權(quán)，均存在定價(jià)的問題，通常理論上股票價(jià)格的確定有三種方式。1)二級市場的股票價(jià)格。A股上市的公司全國也就2800多家，對于大多數(shù)非上市公司來講，股票無法自由流通，股價(jià)自然無法確定。2)參照行業(yè)上市公司標(biāo)準(zhǔn)。對于教育培訓(xùn)行業(yè)而言，在國內(nèi)沒有可對照的上市公司(教育概念股和傳統(tǒng)的教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)大行徑庭)，海外上市的公司其估值方式與國內(nèi)有很大差異，無法類比借鑒。3)以凈資產(chǎn)定價(jià)。以每股凈資產(chǎn)價(jià)格作為激勵(lì)計(jì)劃中股票價(jià)格是國內(nèi)大多非上市公司股票定價(jià)的依據(jù)，比如華為，2014財(cái)年每股凈資產(chǎn)5.42元，員工購買股票的價(jià)格5.42元/股，以每股凈資產(chǎn)作為華為股票價(jià)格，員工享有分紅權(quán)和凈資產(chǎn)增值收益權(quán)。教育培訓(xùn)是輕資產(chǎn)，高利潤的行業(yè)，凈資產(chǎn)收益率高，倘以凈資產(chǎn)定價(jià)，機(jī)構(gòu)明顯被賤賣。另外，對于大多數(shù)培訓(xùn)結(jié)構(gòu)而言，財(cái)務(wù)部門的作用僅僅是記賬而已，規(guī)范的利潤計(jì)算尚有困難，凈資產(chǎn)更難盤點(diǎn)。

　　股票來源和價(jià)格，是激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的基礎(chǔ)，是無可繞行的“障礙”。在實(shí)踐操作中，根據(jù)當(dāng)年凈利潤總額，一定倍數(shù)的PE對機(jī)構(gòu)進(jìn)行估值，參照發(fā)行的虛擬股份份額，確定激勵(lì)計(jì)劃的股票來源，核算股票價(jià)格。該方案兼顧大股東和激勵(lì)對象雙方的權(quán)益，具有較大的彈性，不僅滿足當(dāng)期激勵(lì)計(jì)劃的需求，而且為后期計(jì)劃預(yù)留了空間。

　  二、成功的激勵(lì)計(jì)劃關(guān)鍵在于預(yù)防“三個(gè)現(xiàn)象”的發(fā)生

　　制定激勵(lì)計(jì)劃，核心環(huán)節(jié)是定人、定數(shù)量。實(shí)踐案例中發(fā)現(xiàn)許多機(jī)構(gòu)激勵(lì)計(jì)劃中，定人“一刀切”，直接圈定某一層級、某些崗位或直接從年齡和績效進(jìn)行劃分，不區(qū)分崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)屬性股權(quán)平均分配。方式簡單粗暴，“不患寡，而患不均”，如何消除比較心理帶來的“不公平”感，需要在方案的制定中防止預(yù)防“三個(gè)現(xiàn)象”發(fā)生。

　　(一)搭“順風(fēng)車”現(xiàn)象

　　激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)中，確定對象是整個(gè)計(jì)劃最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。激勵(lì)范圍過大，業(yè)績貢獻(xiàn)不高的員工，很容易搭上股權(quán)激勵(lì)的“順風(fēng)車”，坐享其他人努力工作給機(jī)構(gòu)帶來的價(jià)值收益。許多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，人力資源管理基礎(chǔ)的薄弱，缺乏“能者上，庸者下”的淘汰機(jī)制，職級崗位管理無從談起，激勵(lì)對象的范圍憑工齡和崗位進(jìn)行區(qū)別，極易造成位高權(quán)重的“老油條”成為激勵(lì)的最大受益者。

　　實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，不能脫離組織戰(zhàn)略而空談。通常的做法是，在組織戰(zhàn)略背景下，把職務(wù)、工齡、績效、能力四個(gè)維度進(jìn)行量化交叉分析作為激勵(lì)對象以及股權(quán)數(shù)量確定的依據(jù)。首先通過梳理企業(yè)的戰(zhàn)略及未來的發(fā)展目標(biāo)，對崗位價(jià)值進(jìn)行客觀分析，克服主觀偏見，梳理出那些崗位是支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵，以此作為范圍和數(shù)量確定的依據(jù)。其次，把績效作為一把標(biāo)尺，衡量激勵(lì)對象的貢獻(xiàn)和能力?？冃щm是對過往業(yè)績的評估，對未來同樣具有預(yù)判的意義;最后，能者非以工齡論，但工齡一定程度上體現(xiàn)了對機(jī)構(gòu)的忠誠度，同樣可以作為是否成為激勵(lì)對象的量尺。

　　(二)吃“大鍋飯”

　　激勵(lì)對象確定后，數(shù)量的分配同樣至關(guān)重要。并非同等崗位，同等績效、同樣工齡的員工會給組織帶來同樣的價(jià)值;部門的業(yè)務(wù)屬性，業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，管理的幅度同樣影響股權(quán)的分配。例如：對于一個(gè)以A產(chǎn)品著稱的機(jī)構(gòu)，市場原因?qū)е聵I(yè)務(wù)下滑，組織未來三年的戰(zhàn)略是B產(chǎn)品，那么同等職位，同樣績效，同樣的工齡A產(chǎn)品和B產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人所持的股權(quán)也應(yīng)當(dāng)有所差異。處于衰退期的產(chǎn)品與處于成長期的產(chǎn)品，對機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略意義不同，已有成熟模式，且走下坡路的衰退期產(chǎn)品與成長期產(chǎn)品，付出的精力，面臨的困難不可同日而語。

　　(三)“吃老本”

　　實(shí)踐操作中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后，員工工作狀態(tài)煥然一新，一段時(shí)間后，工作的動(dòng)力和激情遞減，直至回到激勵(lì)實(shí)施前的狀態(tài)。培訓(xùn)行業(yè)是一個(gè)利潤較高的行業(yè)，激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后，持股較多的股東，每年的股權(quán)分紅占到了其年均收入的一半以上，家庭責(zé)任大或上進(jìn)心不足的員工，會有一種“小富即安”的感覺，工作失去動(dòng)力，不思進(jìn)取，坐等分紅。若此，股權(quán)激勵(lì)無疑會失去意義。

　　在激勵(lì)計(jì)劃的制定中，通過測算股權(quán)可能的收益占其年收入的比例來解決占比過大或過低的問題。通常情況下，中高層管理人員的股權(quán)激勵(lì)收入應(yīng)當(dāng)占其年均收入的30%-50%。收入過高激勵(lì)對象會產(chǎn)生依賴，收入過低會導(dǎo)致員工不重視，從而達(dá)不到激勵(lì)效果。同時(shí)，股權(quán)分紅和股票增值收益應(yīng)當(dāng)和公司整體經(jīng)營目標(biāo)、個(gè)人業(yè)績指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，在機(jī)構(gòu)無法完成年度經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，分紅或增值收益按比例兌現(xiàn)或不兌現(xiàn)。個(gè)人無法完成年度考核指標(biāo)時(shí)，分紅和增值收益同樣折算兌現(xiàn)或不兌現(xiàn)。

　  三、股權(quán)激勵(lì)有效實(shí)施應(yīng)當(dāng)處理好“三個(gè)”結(jié)合

　　毫無疑問，股權(quán)激勵(lì)是眾多激勵(lì)方式中較為有效，最為復(fù)雜的一種，同時(shí)也是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的工程，需要進(jìn)行周密的研究和設(shè)計(jì)。大量的失敗案例中經(jīng)?？吹?，機(jī)構(gòu)對股權(quán)激勵(lì)的理解停留在“分股份給員工”的層面，如此認(rèn)識，也不難理解失敗的原因。激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，需要對組織各個(gè)管理模塊的現(xiàn)狀有系統(tǒng)認(rèn)識。與戰(zhàn)略管理的關(guān)系自不必多言，股權(quán)激勵(lì)的目的，最終是保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，激勵(lì)計(jì)劃中對象的確定、數(shù)量的確定，分紅的實(shí)施均離不開戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略地位。

　　不僅僅是戰(zhàn)略管理，撇開其它的管理命題單談股權(quán)激勵(lì)，同樣沒有任何的價(jià)值和意義，反而適得其反。股權(quán)激勵(lì)有效性的最大發(fā)揮，需要在日常的管理工作中處理與此有關(guān)的其他的管理命題。

　　(一)財(cái)務(wù)管理

　　對于大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)而言，財(cái)務(wù)管理難言規(guī)范，重保密性和安全性，忽視專業(yè)性，僅僅行使了記賬的職責(zé)，甚至按照財(cái)務(wù)規(guī)范的凈利潤都無法核算，資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)、股東權(quán)益等財(cái)務(wù)指標(biāo)更無從談起。裝到口袋里的減去從口袋拿出去的，剩下的就是利潤，如此簡單的邏輯，甚至沒有任何的憑證票據(jù)。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，激勵(lì)對象成為公司名義上的股東，享有分紅權(quán)和股票增值權(quán)。如果沒有清晰的財(cái)務(wù)核算制度，甚至利潤核算都漏洞百出，如何讓小股東們相信大股東沒有隱藏利潤?這種不信任關(guān)系一旦產(chǎn)生，激勵(lì)效果將大打折扣，大股東們散財(cái)讓利，招來的卻是罵聲。

　　借助股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃推行的機(jī)會，提升財(cái)務(wù)部門工作的規(guī)范性和專業(yè)性。打破財(cái)務(wù)的神秘性，盡可能的把數(shù)字放在紙面上、陽光下，維護(hù)和保持信任關(guān)系是保證激勵(lì)效果的重要保證。

　　(二)績效管理

　　前文已經(jīng)提到，股權(quán)分紅和價(jià)值收益要與績效考核進(jìn)行聯(lián)系。只有員工在完成本崗位的考核任務(wù)后，才可能享受股權(quán)帶來的收益。這同樣對績效考核工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn)?，F(xiàn)實(shí)操作中，許多機(jī)構(gòu)績效考核較為粗放，甚至沒有績效考核。若此，工作結(jié)果無法全面反饋，工作價(jià)值無法進(jìn)行客觀衡量，績效高和績效低的員工享受同樣的分紅激勵(lì)。主觀評價(jià)因人而異，造成的不公平，均影響著激勵(lì)效果的發(fā)揮。股權(quán)激勵(lì)的有效實(shí)施，同樣要求從戰(zhàn)略出發(fā)，工作職責(zé)開始層層分解量化，根據(jù)在戰(zhàn)略中承擔(dān)職責(zé)的大小和重要性設(shè)置考核指標(biāo)，對激勵(lì)對象的工作進(jìn)行考核，進(jìn)而根據(jù)考核計(jì)算激勵(lì)對象的分紅和價(jià)值收益。

　　(三)治理和文化

　　從激勵(lì)的角度講，股權(quán)不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)，也是一種身份上的激勵(lì)。從馬斯洛需求理論來看，人們在滿足低層次生理需求、安全和情感需求外，需要更高層次的尊重和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。股權(quán)激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)性，滿足了激勵(lì)對象低層次的需求。同時(shí)，股東的身份，一定程度上滿足“尊重”“價(jià)值實(shí)現(xiàn)”高層次的需求。這種特殊的身份，對員工的激勵(lì)作用同樣不可小覷。

　　激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后，員工名義上的身份發(fā)生變化，由“雇傭關(guān)系”變成了“合伙關(guān)系”，組織治理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。作為股東，員工自然享有組織重大事項(xiàng)的知情權(quán)、建議權(quán)和表決權(quán)，組織需要匹配開放的文化，給員工一種當(dāng)家作主的身份感。大股東也要適應(yīng)這種結(jié)構(gòu)的變化，改變獨(dú)斷專行的決策文化。失敗的案例證明，老板文化的強(qiáng)勢同樣會降低了激勵(lì)的效果。

　　股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是一個(gè)系統(tǒng)的方案設(shè)計(jì)，關(guān)系到員工的切身利益和身份的改變，不可不細(xì)察。由專業(yè)機(jī)構(gòu)對組織狀態(tài)進(jìn)行系統(tǒng)的評估和診斷，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和文化進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，結(jié)合崗位績效考核，財(cái)務(wù)的規(guī)范化升級改造，才能發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的最大作用。否則，任何的“欠考慮”，都可能導(dǎo)致激勵(lì)效果的遞減，甚至無效，正所謂“一著不慎滿盤皆輸”。

        （本文為投稿，作者劉自衛(wèi)，和君咨詢高級咨詢師）