異類導氮，“猛獸咆哮”

　　來源|多知網(wǎng)

　　文|徐晶晶

　　圖片來源|受訪者供圖

　　“導氮一出現(xiàn)，就是來搗蛋!他們一冒頭，我們沒法干!”有公考行業(yè)同行如是評價導氮。

　　今年3月初，公考培訓機構(gòu)導氮教育完成了新東方投資的數(shù)億元A輪融資。但這家機構(gòu)卻總以行業(yè)異類、“強悍”的攪局者等形象出現(xiàn)在同行眼里。

　　不過，導氮教育創(chuàng)始人陳道（陳湃然）對這樣的評價與爭議“一笑而過”。

　　倘若要用“一超多強”來概括當前公考賽道的格局，陳道認為導氮可以位列其中——從體量上看，導氮在2020年明顯崛起。據(jù)導氮方面透露，“其2020年收入近20億元，已在全國31個省擁有近1000家分校。”

　　據(jù)陳道透露，2021年，導氮設立的最低營收目標是30億元。

　　體量不容小覷的另一面，是導氮在行業(yè)里扮演著不按常理出牌的異類的角色。導氮成立4年多來，陳道選擇了一條少有人走的路，塑造了一個奉行“全員一桿槍，不服就干”的小世界——

　　在前端，導氮的咆哮式地推極其引人注目;在靠加盟模式迅速起量后，隨即進行轉(zhuǎn)直營改革;在“死磕縣城”時，導氮下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn);企業(yè)文化“強悍”，內(nèi)部信奉“義利相成”，全員以“兄弟姐妹”相稱，執(zhí)行力強。

　　某種程度上，80后的陳道的風格與導氮一致，足夠真實、接地氣、毫不掩飾野心，甚至略顯草莽。

　　從寂寂無名到備受矚目，陳道和導氮也正在學著接受前所未有的審視。這個帶有草莽色彩的野心家的創(chuàng)業(yè)樣本，也映射出行業(yè)的多面可能。

　　01

　　瘋狂的地推

　　導氮留給外界最深的記憶點便是咆哮式地推，其地推力量已滲入到考場、校園和社會力量中。

　　“導氮教育，祝你考試順利!”

　　“學申論、過面試、找導氮!”

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　　任何一場招錄考試的考場門口，幾乎都能聽到導氮市場人員扯著嗓子咆哮不止?？忌家惶煸?，導氮的地推鐵軍(通常是一個全職帶兩個兼職的三人小分隊)便一天咆哮4次，每次咆哮持續(xù)1小時左右，聲勢十足。

　　當其它機構(gòu)的市場團隊習慣于發(fā)傳單資料、舉牌、掛條幅、貼地貼時，導氮地推鐵軍的亮相方式顯得頗為壯觀：或立在挖掘機的鏟斗上、或站在汽車車頂上，總之占據(jù)一切有利地形，雙手高舉/揮舞著“學申論，過面試，找導氮”的宣傳牌或刀旗，如斗士般，奮力高喊。

　　“導氮地推一出場，就能PK掉一片!”陳道說。

　　這樣的咆哮不僅贏得了現(xiàn)場聲勢，也會引來眾人圍觀。一小撮圍觀者會主動過來要資料;七成的人純粹看熱鬧;余下的的圍觀者則會在瞥一眼后揚長而去。

　　

　　咆哮的效果對導氮來說是顯而易見的。據(jù)陳道透露，一般大考，導氮的一個地推人員平均一天能加滿100人的微信基數(shù)。對導氮來說，那七成的圍觀者也是潛在目標用戶，“起碼也知道了導氮”。

　　眼瞅著導氮聚攏了一撥撥流量，其他機構(gòu)也開始效仿，但“喊著喊著就沒聲了”，或是拿擴音器循環(huán)播放錄音與導氮“對喊”，可駐足的人卻寥寥。

　　導氮的這套咆哮式地推法起初是用于講師端進行發(fā)聲訓練。“強效果導向的公職類培訓，需要拿考生成績、通過率說話。但從學習效果來看，講師個人水平最多占三四成，剩下的六七成得靠學員本身學進去才行。”因此，導氮要求講師授課時聲音洪亮、抑揚頓挫，以提高學生注意力。這套發(fā)聲訓練后來也被移植到市場端，成為如今的咆哮訓練的前身。

　　一個問題在于，在公眾場合咆哮幾個小時需要強大的內(nèi)心支撐，尤其是在熟人社會的下沉市場，當眾咆哮更需要提前做心理建設。

　　導氮的市場人員之所以如此拼，除了有高提成的激勵機制外(在最初階段，導氮實行日薪制，鼓勵多勞多得)，也得益于內(nèi)培鍛煉以及企業(yè)文化潛移默化的影響。

　　“從創(chuàng)立第一天，導氮就強調(diào)企業(yè)文化要落實，每次開會都要集體宣讀企業(yè)文化核心要素。”陳道說。而這樣的企業(yè)文化也頗有爭議，甚至有離職員工認為這是一種“洗腦文化”，但陳道認為，“外人看來可能對這些有誤解，但這事兒就跟臭豆腐一樣，聞著臭，吃著香，不嘗就不知道它的甜頭在哪里。”

　　除了考場，導氮的地推力量還滲入到高校中。

　　面對壁壘森嚴的高校市場，除了做常規(guī)動作(在高校門口建招生點、進高校開講座等)，導氮進校之后主動摸排潛在學員進行獲客。

　　比如，學生在校園哪條路出現(xiàn)的頻率最高，每個宿舍里住的是哪個專業(yè)、哪個年級的學生，精準人群密集處在哪里，導氮地推人員都要摸清楚。

　　截至目前，按照這種打法，導氮已摸排完千余所高校，今年的目標是鋪完全國3000所左右的高校，并在高校附近建招生、教學為一體的校區(qū)。

　　除了考場、高校之外，導氮的地推鐵軍還覆蓋廣大的社會力量——機關(guān)單位(包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)各單位、幼兒園、銀行等)的臨聘人員。這類群體有潛在的考編需求。

　　陳道表示，導氮基本不投網(wǎng)絡廣告，獲客就是依靠地推，其中考場、高校、社會力量各貢獻獲客的1/3。

　　02

　　“義利相成”，加盟轉(zhuǎn)直營

　　成立不過短短4年，導氮之所以迅速跑出如今的規(guī)模，和起家的模式有關(guān)——加盟。而在基本完成全國布局后，導氮也開始邁上轉(zhuǎn)直營之路。

　　“筑城的人必然滅亡，只有不停遷徙的人才能生存下來。”第一次讀到這句話時，陳道便被這句話戳中。走南闖北多年，他一直是個對區(qū)域沒有概念的人。在創(chuàng)辦導氮前，陳道已創(chuàng)立過一個深耕西北的機構(gòu)，后因不滿足于偏安一隅而從頭再來——他對創(chuàng)辦一個全國性機構(gòu)有執(zhí)念。

　　“在過去幾年，這個行業(yè)的地方性機構(gòu)只有兩條出路，要么走向全國，干起來的絕對一飛沖天;要么做到一兩個億后就此停滯，兩極分化。”

　　帶著“一群比較有想法的人想干成一件大事兒”的認知，陳道二次創(chuàng)業(yè)時，便規(guī)劃好了未來的方向：“一定要做一家全國性機構(gòu)，且一定要走向資本市場。”他還給公司起了個“一飛沖天”、傳播力強的名字——導氮(諧音“導彈”)。

　　而在陳道創(chuàng)辦導氮的2016年，彼時市場格局初定，群雄環(huán)伺：中公華圖雙雄并立，前者當年營收25.84億元，后者當年營收19.22億元，而彼時才2歲的粉筆也收獲了“1元禮包”帶來的口碑效應，當年營收2.2億元。

　　留給作為新機構(gòu)的導氮的時機不多，首先要解決的是如何快速起量的問題。

　　直營是最穩(wěn)妥的方式，但需要大量現(xiàn)金流支撐。

　　在最初打算大規(guī)模擴張那陣，陳道見過很多投資人，但沒人看好他“一下子鋪完幾百個城市”的設想，“大家沒見過教培行業(yè)還能有人這么干”。在常規(guī)認知里，在一個城市穩(wěn)扎穩(wěn)打、摸索出經(jīng)驗后，再復制到下一個城市，才是正確打法。

　　陳道之所以覺得“一下子鋪完幾百個城市”可行，是因為：

　　其一，在需求端，市場大。究竟有多大?陳道打了個比方，“就像錫林郭勒大草原闖進五頭公牛，可能從剛闖進去到最終，彼此都沒見過面。”

　　其二，在供給端，導氮已具備批量培養(yǎng)講師的能力。

　　其三，從人才晉升角度來說，也是內(nèi)部打開人才晉升通道的方式之一。“導氮人人都是創(chuàng)業(yè)者，都需要一塊地方發(fā)光發(fā)熱。”

　　其四，“強悍”的企業(yè)文化的支撐。“大家按照合伙人模式干，人人覺得事兒是自己的。”“三觀正，有野心，肯吃苦”是陳道篩選加盟商的標準。“有錢能投職場的，不一定是最合適的。三觀正，有野心，肯吃苦的人可能也真沒有什么錢，但他沒有退路，愿意干。”

　　盡管當初沒有融到錢，但導氮依然“一下子鋪完幾百個城市”——通過加盟模式落地。“或許這就是從業(yè)的手感吧，我覺得他們是錯的，我非常堅定自己的打法。”陳道知道，時間不等人。

　　在通過加盟模式鋪遍全國地市時，導氮也在進行渠道下沉。“野蠻生長”般，2018年，導氮有100多個分校；2019年鋪了200個分校；2020年已基本布局完全國地市。

　　在基本完成全國布局后，2020年，導氮開始直營化(內(nèi)部稱為“承包模式”)。據(jù)陳道透露：“目前導氮95%的分支機構(gòu)已完成直營化。”他表示，導氮之后的擴張，會以直營模式進行，新校區(qū)的人才梯隊則由總部從成熟分校調(diào)派。

　　轉(zhuǎn)直營的過程伴隨著陣痛。“大家對統(tǒng)一收款、統(tǒng)一退費有不同想法，甚至還有山頭主義。”為了解決這些問題，陳道去年先開大會統(tǒng)一思想，再開小會一個一個地談。

　　本質(zhì)上，轉(zhuǎn)直營的核心需要解決的是利益分配問題。在利益分配上，陳道主張“義利相成”，給加盟商一定的期權(quán)/股權(quán)+現(xiàn)金補償，要求其服從調(diào)動。據(jù)陳道透露，導氮給內(nèi)部團隊預留15%的期權(quán)池。

　　同時，在談判中，陳道讓加盟商看到長遠利益，“未來跟著導氮一起騰飛”。

　　在轉(zhuǎn)直營的節(jié)奏上，導氮先選擇河北、天津、吉林三家分部進行轉(zhuǎn)直營試點，再大規(guī)模鋪開。這是導氮做得最早、最強的三家分公司，“比大部分分公司的直營要先走一步，相當于打了個樣。”

　　除了利益分配外，轉(zhuǎn)直營以及直營化后的管理，都需要靠企業(yè)文化驅(qū)動。“霸王硬上弓肯定不行。我會關(guān)注大家的訴求，讓大家認可這件事，即便他有不情愿，也要相信導氮這一路走過來，決策的大方向是正確的，跟著干就是了。讓大家只需認識到一件事情，自己是在給自己掙錢。”

　　說干就干、不服就干的超強執(zhí)行力是導氮“強悍”的企業(yè)文化的底色。這可以從幾個細節(jié)窺見：

　　比如，導氮的管理團隊每天早上5:30開晨會，一線團隊則是6點開，雷打不動。“起不來、跟不上的，自然會被淘汰。”陳道說。

　　再比如，為了搶占有利的宣轉(zhuǎn)地形，導氮的市場人員甚至可以提前好幾天到考場周圍占地。時間長了，甚至有同行主動過來“求和”：“哥們兒，咱們商量一下，你不要總提前兩三天去了，我們受不了。以前你們沒來的時候，我們當天考試四五點鐘去布場就算早的了。你們這一來，我們不得不提前兩三天布場。”

　　又比如，導氮主張“本地支持”。導氮內(nèi)部有個信條是“分部引領(lǐng)總部”。具體動作由分部在自己摸索，好的方法，內(nèi)部集體分享，信息互通。每晚9點，導氮內(nèi)部會在YY上進行市場打法的集體分享。從一線員工到省級校長，皆可報名參與。

　　03

　　“死磕縣城”，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)奮發(fā)“涂墻”

　　2020年底的一天，北京海淀黃莊的一家飯店里，陳道與新東方戰(zhàn)投負責人柴明一在商談融資。算起來，這筆融資前后已經(jīng)拉鋸了兩年。起初是陳道無意于融資，但2020年公考賽道的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：中公不斷擴張，忙于大力鋪設線下分校的粉筆也在接洽融資。為了搶占市場，陳道此時必須考慮借助資本力量。

　　另一邊，海淀黃莊的風云跟300多公里外的康?？h某鄉(xiāng)鎮(zhèn)的刷墻者老劉沒有太大關(guān)系。新東方與導氮簽訂融資協(xié)議的時候，老劉還在盤算著明天要刷多少面墻。老劉并不知道，在更早的8月，他筆刷下的這家公司的創(chuàng)始人發(fā)了條朋友圈：“中國有40497個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有662238個村級行政單位，下一個進入的目標就是做一百萬面墻的村里的廣告，與泥土為伴！”

　　300公里的兩頭是導氮擔著的兩個世界，一頭擔著資本的期待，另一頭擔著一線員工的生計。

　　導氮在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設的是招生點，不承擔教學功能。鄉(xiāng)鎮(zhèn)招生點并非獨立的分公司，而是與縣級校區(qū)綁定。

　　顯然，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)生源較少，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的招生點只是起到宣傳作用。一部分考生的付費主體是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的父母，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)一般有十幾個自然村，陳道算了一筆賬，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店一年平均租金是2000塊左右，“只要把門店鋪下去，再刷個墻，再找個本地人經(jīng)常發(fā)個朋友圈，很快就宣傳到位了。”

　　由于下沉的觸角已伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這套打法有些類似傳音手機(傳音占據(jù)非洲手機市場近半份額)。

　　不同于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，縣城是一個大得多的市場。大到什么程度?用陳道的話來說，“五環(huán)以內(nèi)的人，根本不了解拼多多用戶的世界。”

　　一方面，近年來大學生逃離北上廣、回流縣城較多;另一方面，有些大學即便是在省城工作，但是縣城每逢考試也會參考。

　　他舉了個例子，一個縣城招100個事業(yè)編制，考生至少2000人報考，而像山東壽光這樣的大縣，招100個編制，考生甚至可能達到8000人。

　　截至目前，導氮已布局600余個縣城網(wǎng)點，覆蓋5000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，今年計劃覆蓋2萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　04

　　糾偏與聚焦：“成長的路上總會有頭疼腦熱，只要不死就行”

　　兇悍、強執(zhí)行力的另一面，意味著可能“把錯的指令也完完全全地執(zhí)行了”，“今天說要進行小微調(diào)，第二天早上起來發(fā)現(xiàn)已經(jīng)調(diào)完了”。

　　導氮曾有過“冒進”。

　　前幾年，導氮一舉擴張了幾十條產(chǎn)品線，業(yè)務范圍甚至包含K12、高考志愿填報、勞務派遣、戶外探險、減肥、海外研修、商業(yè)培訓、機器人人工智能操作培訓等相關(guān)培訓。

　　顯然，除了公職類培訓外，其它新業(yè)務處在投入期，且業(yè)務條線間缺少聯(lián)動，嚴重拖累公司的利潤率。

　　“最初的構(gòu)想里，我們是希望能夠在規(guī)模上快一點跑出來，但是去年探索之后，發(fā)現(xiàn)精力跟不上，尤其是在后臺管理不到位時，多元化項目擴張速度有點兒快，顧不上。”陳道用這段話總結(jié)那段彎路。

　　因此，在2020年，與渠道下沉、加盟轉(zhuǎn)直營并行的是，導氮在多元化業(yè)務線方面的糾偏與聚焦，隨即將精力聚焦到公職項目上。據(jù)了解，2021年是導氮教育的“品牌戰(zhàn)略元年”，導氮將在申論、面試兩大主打科目的基礎(chǔ)上，向“公務員考試培訓專家”邁進。

　　在擴張的過程中，當組織越來越大時，組織背后的管理也必須跟上。一直以來，導氮內(nèi)部的管理機制是總部去管省、省去管市、市管縣。但如今，除了靠人的管理，系統(tǒng)的管理也很重要。

　　“地面培訓機構(gòu)真的很難，管理半徑這么大，中國960萬平方公里，300多個地級市，1800多個縣，4萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這個觸角得伸多遠……”提及管理，他感慨萬千。

　　此前，由于是草根創(chuàng)業(yè)，導氮的后臺客戶管理系統(tǒng)、財務支持系統(tǒng)、伙伴管理系統(tǒng)(員工管理系統(tǒng))等一直缺位。陳道表示，今年導氮也要進行后臺系統(tǒng)的搭建，同時布局網(wǎng)校，補上短板。

　　據(jù)陳道透露，2021年，導氮定的最低營收目標是30億元。要達成這一數(shù)字，意味著導氮要將團隊規(guī)模從當前的4000人擴充到30000人;在渠道方面，在已布局完地市及六七百個縣城的基礎(chǔ)上，計劃今年覆蓋完全國所有縣城，同時要覆蓋全國一半鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　陳道看上去永遠精力充沛，一年中有近300天奔波在考察校區(qū)途中。每天雷打不動地早上4點起床，5點半開管理層會議。與多知網(wǎng)見面當天，他凌晨才飛抵北京，但這并不妨礙他的既定節(jié)奏：上午見一波潛在投資人、中午接受采訪、下午見A輪投資方新東方以及考察校區(qū)。

　　“在公司成立的第55個月，我們邁出了通往資本市場堅實的一步。”在A輪融資消息公布當天，聯(lián)系陳道的投資人“簡直人山人海”。這些投資人里，不乏幾年前就曾有過接觸但看不懂導氮模式的。

　　幾年前，陳道曾拍著胸脯保證：“導氮2022年起碼會做到收入100億。”

　　投資人聽了，直搖頭。

　　“但是如今再說這個目標時，我想，可能沒人會再質(zhì)疑我了。”陳道想。

　　END

　　本文作者：徐晶晶

　　微信編輯：姚逸婧