瞄準(zhǔn)河南2000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，禾田集在“田間地頭”做培優(yōu)

　　當(dāng)下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，在邢紅光看來，幾乎就是20年前處于黃金期的鄭州市場的翻版，仍處在“機會窗口期”。

　　來源|多知網(wǎng)

　　文|徐晶晶

　　圖片來源|Unsplash

　　40000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)×1所初中/鎮(zhèn)×1000名在校生×20%優(yōu)秀生源×2科/生×1500元/科/年=240億元。

　　這是禾田集創(chuàng)始人邢紅光測算出的全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)培優(yōu)市場規(guī)模。

　　創(chuàng)立于2009年、起家于滎陽市(縣級市)的禾田集在2018年瞄準(zhǔn)了全國40000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)帶來的廣袤藍海市場——目前其已在河南有9所直營校、29所聯(lián)營校。而在其規(guī)劃的未來藍圖里，要覆蓋至河南全省2000余個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的十分之一。

　　在投入產(chǎn)出模型方面，其鄉(xiāng)鎮(zhèn)單校區(qū)除去師資成本后的毛利潤達70%、凈利潤約占30%。聯(lián)合創(chuàng)始人李滿倉形容禾田集校區(qū)核心競爭力為“低成本、高周轉(zhuǎn)、易壟斷”。

　　創(chuàng)立前9年，禾田集已連續(xù)多年位列滎陽教培機構(gòu)之首。這也意味著，它亟待突破縣城市場的增長瓶頸。2018年起，禾田集嘗試由縣城下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的戰(zhàn)略聚焦、與高校合作保證師資供給、與B端機構(gòu)合作保證內(nèi)容供給、一天完成引流轉(zhuǎn)化的“閃電”節(jié)奏、暑招較早完成2期共4000人科報名（新生占1800人科）……這家機構(gòu)的成長與夢想也印證著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的激蕩與未來。

　　01

　　地方機構(gòu)的擴張路徑：上浮還是下沉?

　　在創(chuàng)業(yè)之初，邢紅光便戰(zhàn)略性地選擇避開鄭州這片教培紅海，將主戰(zhàn)場放在下沉市場——鄭州的下轄縣級市之一——滎陽市。

　　“那會兒想在鄭州再造一個晨鐘太難了，機會空間太窄。”就這樣，邢紅光當(dāng)年開始聚焦縣城市場。成立之初，禾田集便定位培優(yōu)，聚焦小升初。盡管有不少波折，但禾田集已多年穩(wěn)居滎陽機構(gòu)之首，這也意味著它早已觸到了縣城教培市場的天花板，必須延伸出新的增長點。

　　擴張的路只有兩條，上浮或下沉。

　　盡管滎陽是鄭州的衛(wèi)星城，且鄭州近來正推進滎陽撤縣設(shè)區(qū)以劃入大鄭州圈，但上浮到鄭州這個競爭更激烈的市場顯然在創(chuàng)業(yè)之初便已被邢紅光排除在外。禾田集只能下沉，主動撲向這個240億元規(guī)模的市場的懷抱。

　　事實上，不僅是禾田集有過增長擴張的煩惱，所有的區(qū)域機構(gòu)都會面臨這樣的瓶頸。而對深耕于地市級和縣一級市場的機構(gòu)來說，市場規(guī)模的天花板通常要來得更早。

　　當(dāng)下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，在邢紅光看來，幾乎就是20年前處于黃金期的鄭州市場的翻版，仍處在“機會窗口期”，“一片藍海”，“未來可期”。

　　內(nèi)在發(fā)展動力鞭策外，李滿倉還剖析了其看好鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的其它因素：

　　1.政策向鄉(xiāng)村發(fā)展傾斜。

　　2017年以來，國家施行鄉(xiāng)村振興和教育振興戰(zhàn)略，鄉(xiāng)鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)如今已較為完善。盡管早年間鄉(xiāng)村存在撤點并?，F(xiàn)象，近年合村并村現(xiàn)象也在增多，但作為最低一級行政區(qū)劃，鄉(xiāng)鎮(zhèn)一定程度上疏解了城市功能，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的建制較為穩(wěn)定。

　　2.在需求側(cè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)生源集中。

　　通常來說，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的初中有1-2所，平均每所鄉(xiāng)鎮(zhèn)初中在讀學(xué)生在1000人左右。即便有2所初中，往往也只有其中一所生源質(zhì)量較好。生源尤其是優(yōu)質(zhì)生源的集中便于招生。

　　在李滿倉看來，定位培優(yōu)的禾田集如果只服務(wù)每所初中前20%的學(xué)生，即服務(wù)200個學(xué)生，每人報2科，單校區(qū)便服務(wù)400人科。這也意味著，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)這樣一個相對封閉的市場里，機構(gòu)很容易占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　3.在供給側(cè)，面向下沉市場的B端產(chǎn)品日漸豐富，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構(gòu)的競爭對手少。

　　互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，使得豐富的B端優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品應(yīng)用于鄉(xiāng)鎮(zhèn)學(xué)生成為可能。

　　參與鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場競爭的主要是托班機構(gòu)或聚焦小學(xué)賽道的機構(gòu)，這些機構(gòu)與處在初中文化課賽道的禾田集錯維競爭，并未形成強競爭局面。

　　因此，自2018年起，禾田集便將分校擴張方向瞄向了河南的2000余個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　不同于很多地方機構(gòu)在跨區(qū)域時，采取“一套打法鋪到底”以逐層下沉式擴張（即機構(gòu)從省會、地市、縣城到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場辦學(xué)均采用同一套策略打法），禾田集則專注于河南鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級平行市場，目標(biāo)是在未來在河南建立200個鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校。

　　李滿倉這樣解釋專注平行市場的原因：“要實現(xiàn)多層次市場的跨區(qū)域擴張，機構(gòu)下沉的管理成本非常高，在各層級市場的適應(yīng)性也低。而聚焦平行市場，這個市場的相似性是統(tǒng)一的，因此問題和解決方案也是統(tǒng)一的。我們做平行市場是要保證這個市場絕對的細(xì)分和聚焦，同一套打法覆蓋平行市場，成功的概率才足夠大。”

　　事實上，這也是很多地市級機構(gòu)目前沒有下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的原因之一——不少地市級機構(gòu)連縣城市場都沒鋪完，而且有開大校區(qū)的路徑依賴，即便下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)也無法在短期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)?；\作，利潤空間有限。

　　此外，即便想下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，大部分地市級龍頭機構(gòu)很大程度上依賴于創(chuàng)始人驅(qū)動，而非團隊驅(qū)動，管理半徑有限，越下沉，跨區(qū)域管理遇到的問題也就越多。

　　因此大部分地市級機構(gòu)尚未或無意涉足鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

　　李滿倉對多知分析道：“大家都是先把好的地方占完之后才會考慮其他地方。一般來講，如果沒有進行深度戰(zhàn)略思考，沒有大的戰(zhàn)略統(tǒng)籌，地市級龍頭機構(gòu)通常也看不上鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，覺得開這樣的小校區(qū)劃不來，不如開大校區(qū)。另外，不少機構(gòu)雖然在地市做得很好，但到縣城這一層面做得都比較吃力。他們的戰(zhàn)略野心可能很大，但是受限于組織管理半徑，還是無法匹配這樣的戰(zhàn)略。”

　　“如果無法實現(xiàn)規(guī)?；覀冏匀灰膊粫朽l(xiāng)鎮(zhèn)市場。”一旁的邢紅光接過了話茬，他看到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校規(guī)?；蟮纳虡I(yè)空間。

　　底層邏輯有了，那么禾田集的這套鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校的平行打法究竟是怎樣的呢?

　　02

　　與高校合作保證師資供給，一天內(nèi)完成引流轉(zhuǎn)化

　　目前，禾田集已有9所直營分校，其中4所分布在滎陽縣城，其余5所分布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　在創(chuàng)業(yè)之初，邢紅光便意識到靠好學(xué)生提分打口碑牌的重要性：“當(dāng)時各方面條件都艱苦，但我就記住一點，我只要好學(xué)生。只有收到好學(xué)生，我才能將口碑真正打出去，所以當(dāng)時就定位培優(yōu)。”

　　邢紅光至今記得創(chuàng)業(yè)第一年的那個暑假一下子收了300個學(xué)生的興奮，這個成績遠超滎陽其它同行。禾田集的口碑一炮打響，隨后一切步入正軌。

　　直到2011-2013年，禾田集遭逢“下坡”。彼時由于分校擴張過快，現(xiàn)金流吃緊，禾田集一度陷入發(fā)不出工資的困境。邢紅光只好嘗試將課程進行提價，當(dāng)時的價格一度“高出同行的50%”。孰料這無異于飲鴆止渴。這次的課程提價也造成了部分生源流失。那幾年的萎靡與危機讓邢紅光深刻意識到，教學(xué)驅(qū)動、把控教學(xué)質(zhì)量才是教培機構(gòu)安身立命的根本。而最后一環(huán)的教學(xué)質(zhì)量往往取決于機構(gòu)前端是否有強大的供給能力與把控能力。對鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構(gòu)來說，這樣的供給能力不僅體現(xiàn)在優(yōu)質(zhì)的教學(xué)內(nèi)容方面，還包括足夠的師資派遣能力。

　　在教學(xué)內(nèi)容方面，禾田集采取的方式是，跟成熟的B端機構(gòu)合作。“B端產(chǎn)品的教研能力是比我們這些縣城機構(gòu)的教研強的。”李滿倉認(rèn)為，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校采用基于本土化教研的錄播雙師課比較合適，標(biāo)準(zhǔn)化的錄播內(nèi)容解決知識傳授的問題，線下老師則幫學(xué)生養(yǎng)成習(xí)慣，完成情感的傳遞。

　　據(jù)邢紅光介紹，目前其所合作的B端產(chǎn)品雖然多，但覆蓋的客群不交叉，滿足的是不同的用戶需求。

　　“跟其它下沉市場的機構(gòu)的不同之處在于，我們并不認(rèn)為產(chǎn)品和渠道是最重要的，最重要的是我們的強供給能力，不斷輸送師資的能力。”李滿倉說道。

　　關(guān)于師資供給，禾田集則跟河南牧業(yè)經(jīng)濟學(xué)院、升達學(xué)院、黃河科技學(xué)院等開放度較高的省會高校進行戰(zhàn)略合作，建立教師基地，“大四學(xué)生定向?qū)嵙?xí)+畢業(yè)定向就業(yè)”，將師資培養(yǎng)環(huán)節(jié)前置到大學(xué)生老師的實習(xí)期。

　　此前禾田集也嘗試過更省成本的兼職老師，但由于教學(xué)質(zhì)量無法把控，目前其所有老師均為全職老師，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校標(biāo)配三名全職學(xué)科老師(數(shù)學(xué)老師1名、英語老師1名、理化老師1名)，縣級分校的老師數(shù)量稍多一些。無論是縣城還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校，師生比均是1：150。

　　老師們往往周一周二休息，周三周四到省會高?；丶凶鼋萄?，周五則從住處出發(fā)，提前入住到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，周六周日授課。

　　除了高校教師基地外，禾田集旗下還有一家專門做教師經(jīng)紀(jì)的公司，聚焦于師資招聘交流，匯集了不少內(nèi)外部老師的信息。

　　招生策略方面，禾田集的引流方式也有自己的獨特之處。

　　在公立校門口地推是鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校最主要的獲客渠道，但禾田集的地推并非簡單地發(fā)傳單。

　　其地推可拆分為三個步驟：

　　第一，地推時的話術(shù)單刀直入，抓住培優(yōu)特色，讓家長留下印象。

　　其次，為家長描繪孩子成績提升后的美好未來，并提供實現(xiàn)這個未來所需的一套完整的學(xué)業(yè)規(guī)劃和解決方案。

　　第三，通過測評篩選學(xué)生，只招優(yōu)秀學(xué)生，把控口碑。

　　趁著鄉(xiāng)鎮(zhèn)中學(xué)每周五下午放學(xué)家長來接孩子的時候，禾田集各鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校都會派出一支8人左右的小分隊，其中既有校區(qū)專職人員，也有專為地推而雇的臨時兼職人員，基本上當(dāng)天每個人至少會獲取到25個電話線索。而禾田集鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校開校的時候通?？梢詫崿F(xiàn)400-600人科的引流。

　　而轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，禾田集早期需要一個月的時間轉(zhuǎn)化，后來優(yōu)化到一天之內(nèi)完成試聽課轉(zhuǎn)化。

　　最終30%左右的學(xué)生會轉(zhuǎn)成正價課的學(xué)生。

　　鄉(xiāng)鎮(zhèn)校區(qū)之所以能用一天的時間就可以把引流工作完成，這與其教學(xué)驅(qū)動的組織模式不無關(guān)系。

　　據(jù)邢紅光介紹，其校區(qū)所有崗位的工作內(nèi)容全部圍繞著教學(xué)設(shè)置，幾乎是“全員教學(xué)”——老師授課，前臺和校區(qū)主管抓教務(wù)，學(xué)科負(fù)責(zé)人提供教學(xué)教研支持，并不單獨設(shè)立市場團隊。

　　“引流轉(zhuǎn)化、通過測評招生的時候，校區(qū)所有人員需要參與其中，我們招生就一天，一天結(jié)束后，第二天全員回到原來的崗位上。”邢紅光說。

　　在投入產(chǎn)出方面，鄉(xiāng)鎮(zhèn)單校區(qū)房租及裝修成本較低。收入方面，單校區(qū)每年平均400人科左右，年營收在50-70萬元之間。除去費用，禾田集鄉(xiāng)鎮(zhèn)校區(qū)的凈利潤達30%。

　　03

　　聯(lián)營模式加速規(guī)?；?，暑期招生“超過預(yù)期”

　　5所直營鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校，離邢紅光200所鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校的目標(biāo)還很遙遠。

　　除了直營分校外，為了加快搶占鄉(xiāng)鎮(zhèn)藍海，同時控制成本，再加上鄉(xiāng)鎮(zhèn)熟人社會的特性，禾田集推出了低成本運作、與合伙人分成的聯(lián)營模式。

　　李滿倉表示，其聯(lián)營模式并非加盟，“一些投資者有資金實力但不擅長運營，缺老師，那我們就談聯(lián)營，牌子換成禾田集的，我們之間有一個收入分配比例就可以了，由我們來控股，我們來做核心的師資的招培管，產(chǎn)品和渠道。”

　　目前其已在新鄉(xiāng)、鞏義、新密、長葛、周口、商丘等地的鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)有29所聯(lián)營分校。各地分校單科客單價均為1500元/年。

　　當(dāng)下，禾田集也考慮接觸資本，“2019年我們的鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校已經(jīng)跑得很成熟了，2020年本來是準(zhǔn)備大規(guī)模開分校，未來一旦資本介入，我們聯(lián)營模式的分校會越來越少，畢竟鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校成本也不高。”

　　線下復(fù)課后，為加速回血，也為了下一步的發(fā)展，邢紅光對禾田集的組織架構(gòu)進行微調(diào)，將學(xué)科和運營的薪酬體系打通，設(shè)立相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，“每個崗位都朝著這個指標(biāo)去做”。

　　截至目前，禾田集鄉(xiāng)鎮(zhèn)單校區(qū)暑期班招生已超過70人，增速遠超歷史同期。“我們光在滎陽市校區(qū)目前已經(jīng)是4000人科(其中，新生占1800人科)在讀了，教室都排不下了，已經(jīng)排了兩期班。”

　　邢紅光分析招生增長的原因：“一方面是因為純靠興趣驅(qū)動學(xué)習(xí)的孩子鳳毛麟角，大部分人學(xué)習(xí)都是需要環(huán)境約束，再加上疫情期間在線課的成績確實一般，家長想抓住暑期讓孩子補齊文化課。另一方面，這也離不開我們疫情期間的一系列動作，延續(xù)了口碑。”

　　“只要是有核心競爭力的機構(gòu)，今年暑期招生都會增長。好的機構(gòu)，現(xiàn)在因為疫情變得更好，沒有核心競爭力的機構(gòu)，遭逢疫情會變得更不好。”

　　“本來我們2020年準(zhǔn)備大干一場，哪知道上半年發(fā)生這種事兒了……好在我們的縣里的盤子穩(wěn)定，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分校投入比較少，疫情期間鄉(xiāng)鎮(zhèn)的房租可以忽略不計。”

　　好在不全然是壞消息：鎮(zhèn)上的房租更便宜了，一些人才也來了。

　　李滿倉更看好疫情結(jié)束后鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的消費潮，他認(rèn)為，城市層級越高，受疫情的影響越大，而越小的行政區(qū)劃，越容易恢復(fù)經(jīng)濟活力。“其實縣和鎮(zhèn)受的影響反而不是那么大，家長也不會吝嗇孩子的教育支出。”

　　今年，禾田集定的營收小目標(biāo)是提升25%。“鄉(xiāng)鎮(zhèn)校區(qū)的建設(shè)及高校教師基地的建設(shè)，這是疫情后我們重點要發(fā)展的。”邢紅光說。

　　“見路不走。”

　　這是邢紅光的微信簽名。事實上，這個詞也奠定了他的創(chuàng)業(yè)基調(diào)：見路非路，并非標(biāo)新立異，也不因循守舊，而是實事求是地做事。從2009到2018，再到2020，他在走一條沒太多人走過的路，摸索沒有盡頭。(多知網(wǎng) 徐晶晶)