K12一對一利潤率25%，環(huán)球優(yōu)學(xué)能否打破一對一困局？

　　K12一對一培訓(xùn)市場，北京學(xué)大、上海精銳、廣州卓越各據(jù)一方，一、二線城市已是一片紅海。三、四線城市能否發(fā)展一對一？

　　一對一模式，在商業(yè)結(jié)構(gòu)上，被質(zhì)疑利潤率低；在管理結(jié)構(gòu)上，存在教師流動大、難以標(biāo)準(zhǔn)化等問題。有什么方式可以破局？

　　經(jīng)過一年嘗試，用“大型旗艦店+微型社區(qū)店”方式做到25%利潤率，環(huán)球優(yōu)學(xué)如何打破一對一成本困局？

　　從“7人、100萬”到“31天開店”

　　“7個人，100萬”，這是環(huán)球優(yōu)學(xué)創(chuàng)業(yè)初期的所有。環(huán)球優(yōu)學(xué)創(chuàng)始人刁治軍說，揣著100萬，一行人來到淄博，大街小巷、門廳樓道都張貼著教育機(jī)構(gòu)廣告，顯然這里不是“藍(lán)?！薄?/p>

　　輾轉(zhuǎn)天津?qū)氎妫?“感覺城市規(guī)劃還可以 ”，100萬就砸在了這里。

　　強(qiáng)勢進(jìn)入新市場，刁治軍花了2萬元，整個月、整條街，路兩邊都是環(huán)球優(yōu)學(xué)的路名牌廣告。

　　刁治軍和當(dāng)時寶坻校區(qū)負(fù)責(zé)人彭兵開定下的計(jì)劃是，第1個月營收20萬元，第二個月營收30萬元?！暗饬现獾氖牵?0天做到40萬元，45天達(dá)到100萬元業(yè)績。” 這對于團(tuán)隊(duì)來說，除了現(xiàn)金流得到了補(bǔ)給，新市場的嘗試也讓團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定了布局三線城市的信心。

　　事后分析，雖然寶坻地處天津郊區(qū)，但中高考政策與天津一致，隨著天津市區(qū)學(xué)大、新東方、京翰等機(jī)構(gòu)的進(jìn)入，市級及周邊縣級地區(qū)用戶的教育觀念都得到了培養(yǎng)。用戶有需求，但縣級當(dāng)?shù)貐s沒有正規(guī)的一對一機(jī)構(gòu)。

　　2014年4月份新開的寶坻校區(qū)，到年底招收學(xué)生500名，達(dá)到飽和狀態(tài)。

　　有限的資金，與新增校區(qū)的需求之間，是環(huán)球優(yōu)學(xué)的資金“盤活”術(shù)。

　　新開校區(qū)，涉及到裝修、空調(diào)、家具等供應(yīng)商 ，環(huán)球優(yōu)學(xué)以擴(kuò)張速度“換信任”。2015年期間新開10個校區(qū)，而通過和供應(yīng)商之間“后結(jié)算”的方式，盤活了近300萬的資金。

　　而與供應(yīng)商之間的長期合作，也形成了標(biāo)準(zhǔn)化的校區(qū)建設(shè)流程。

　　常規(guī)裝修流程，經(jīng)歷談判、比價、出效果圖、報(bào)價、再談價，辦入場手續(xù)，整個過程少則2個月，一些機(jī)構(gòu)從裝修到校區(qū)開業(yè)甚至可以“拖”到半年。

　　但環(huán)球優(yōu)學(xué)的速度是，從簽下租房協(xié)議到校區(qū)開業(yè)，用時31天。31天基于所有環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，校區(qū)的所有的配置，包括桌椅材質(zhì)、尺寸大小，在公司制定的標(biāo)準(zhǔn)手冊中都有要求。

　　一對一利潤率25%，行不行？

　　目前的教育行業(yè)對“一對一”的印象——一對一、利潤低。

　　在環(huán)球優(yōu)學(xué)的團(tuán)隊(duì)中，幾名核心人員來自學(xué)大，刁治軍曾任學(xué)大教育北京分公司總經(jīng)理，“我很看好一對一。一對一方式的學(xué)習(xí)效果很好，而且可以創(chuàng)造利潤?！?/p>

　　刁治軍認(rèn)為，市場上，一對一出現(xiàn)的問題，主要在于校區(qū)的飽和度不夠，比如，大型校區(qū)，可覆蓋4000名學(xué)生，但實(shí)際學(xué)生只有500人。

　　而目前的成本控制，及精細(xì)化管理方式，讓環(huán)球優(yōu)學(xué)的利潤率可達(dá)到25%。

　　25%的背后，第一步是“藍(lán)海戰(zhàn)略”，第二步是標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)搭建。

　　為了避開曾經(jīng)的“老東家”，環(huán)球優(yōu)學(xué)鎖定在三線城市， “快速在華北地區(qū)跑馬圈地”，以直營+加盟模式擴(kuò)大，發(fā)展了26家直營店和39家加盟商。

　　2016年10月停止加盟模式，聯(lián)合創(chuàng)始人張建生稱為“適當(dāng)放棄品牌輸出”。加盟商存在的問題是運(yùn)營難度大、人才梯隊(duì)跟不上、對總部依賴性強(qiáng)。

　　直面直營模式復(fù)制痛點(diǎn)，搭建標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)。

　　“在技術(shù)層面上，外包合作、技術(shù)人才、人才成本，都走過一些彎路”，張建生說，但在過程中也摸索到出路，到2016年中段，團(tuán)隊(duì)決定做自主研發(fā)，引進(jìn)42名技術(shù)人員，投入了400多萬，搭建了包括企業(yè)薪酬管理、數(shù)據(jù)分析、店內(nèi)管理、教學(xué)管理等模塊化系統(tǒng)。

　　標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)解決了教學(xué)和管理環(huán)節(jié)中的諸多問題，比如人工排課、線下家長交流、老師的課時薪酬結(jié)算問題等。

　　通過技術(shù)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)部門、一線用戶反復(fù)磨合，標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)逐步優(yōu)化并落實(shí)到校區(qū)。2015年，環(huán)球優(yōu)學(xué)營收2900萬元，2016年?duì)I收9900萬元。刁治軍說，未來會整合各模塊化系統(tǒng)到統(tǒng)一平臺。

　　輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型：大型旗艦店+微型社區(qū)店

　　系統(tǒng)的搭建是環(huán)球優(yōu)學(xué)“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型的一部分。

　　微型社區(qū)店的運(yùn)營是“輕資產(chǎn)”方式。社區(qū)店的布置主要以教學(xué)功能為主，設(shè)置簡易前臺和教師；人員方面，只需要安排少量運(yùn)營人員和走動式的老師。

　　“輕資產(chǎn)”運(yùn)營，通過環(huán)球優(yōu)學(xué)APP將報(bào)名、繳費(fèi)、排課、課后等服務(wù)環(huán)節(jié)由線下轉(zhuǎn)到線上，“平臺粘性發(fā)揮作用，一家社區(qū)店的成本近20萬，而一家旗艦店的成本大約是100萬?！?/p>

　　目前，環(huán)球優(yōu)學(xué)已發(fā)展了30家微型社區(qū)店。在校區(qū)布局的同時，順應(yīng)三四線城市需求，環(huán)球優(yōu)學(xué)也會安排一些增值服務(wù)，比如假期的游學(xué)項(xiàng)目、針對特殊學(xué)生的心理咨詢業(yè)務(wù)等，“這些業(yè)務(wù)雖然很小，但對學(xué)生的學(xué)習(xí)效果有一定幫助，也一定程度上提高了一對一模式的利潤點(diǎn)?！?/p>

　　而對于大型旗艦店的經(jīng)營，刁治軍覺得關(guān)鍵點(diǎn)在于金字塔型人才梯隊(duì)。

　　大型旗艦店采用校長負(fù)責(zé)制，指派一名校長到當(dāng)?shù)?，起步階段的標(biāo)配是近20人的團(tuán)隊(duì)，和當(dāng)?shù)貎淅蠋?、咨詢師、市場推廣、學(xué)管服務(wù)、行政等。

　　而為了滿足師資、管理人員的供給，環(huán)球優(yōu)學(xué)建立了三級人才庫。C庫儲備主任級人才，培訓(xùn)企業(yè)文化、宏觀理論；B庫，儲備校長，按業(yè)務(wù)層級分類培訓(xùn)；A庫，儲備城市校長，培養(yǎng)管理領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　人才庫的儲備大致保持在50人左右，層層培養(yǎng)，供給擴(kuò)張需求。

　　未來，環(huán)球優(yōu)學(xué)會形成“以大型旗艦店作為區(qū)域示范校區(qū)，以微型社區(qū)店作為市場布局”的局面。而這種模式的探索也可能成為一對一模式重返一、二線城市的新方式。（多知網(wǎng) 黎珊）