學(xué)而思培優(yōu)的進階之路 | 好未來專題課節(jié)選（八）

　　對大多數(shù)教育機構(gòu)來說，異地擴張都是一個難以跨越的門檻。如何在競爭對手的主場找到突破口，不僅需要成熟的教研、教學(xué)培訓(xùn)體系和招生框架，根據(jù)本地市場的情況尋找差異化成為重中之重。好未來在異地分校的拓展中采用了哪些方法，又踩過哪些坑？

　　好未來EPG事業(yè)群樂外教項目負責(zé)人陳體鑾在【首度大公開！全方位揭秘好未來方法論】第八課【學(xué)而思培優(yōu)的進階之路】中講到：做外地分校前期能力不夠的時候可以先聚焦單個學(xué)科、單個年級，取得突破后再做擴課和升級會更容易。一定要深度思考產(chǎn)品的差異化到底在哪里，并從競爭對手做的不夠好的點找到突破口。（音頻試聽鏈接）

　　以下是陳體鑾在多知商學(xué)院好未來專題課第八課【學(xué)而思培優(yōu)的進階之路】課程內(nèi)容的八分之一：

　　我花一點時間講一講我們的外地分校。我們從2003年開始一直做到2006年，其實只在北京的海淀區(qū)。那個時候是做到2萬多人，你要知道在北京的一個區(qū)做到2萬多人，其實還是挺贊的。

　　然后到2007年的時候，我們陸陸續(xù)續(xù)走出北京的海淀區(qū)，去了西城、東城和豐臺。然后到2008年的時候，在外地收了三個英語學(xué)校，分別在武漢、天津和上海。

　　當(dāng)年收的都是英語學(xué)校，因為我們的理科原來做的還是挺贊的，所以我們想如果英語學(xué)校收完了之后，再把理科加上去，這樣就意味著很快能把這個學(xué)校做出來。但是最后這三個學(xué)校說實話基本上是以相對失敗告終，最后我們幾個人都是從頭開始做。

　　2010年我去的時候，基本上相當(dāng)于把原來的學(xué)生、原來的模式，像數(shù)學(xué)這些是基本上都去掉了，我就按照原有的模式做。

　　邦鑫很多時候不斷地問我們一個問題，我們到底能力有多強？如果我們的能力在外地分校不能把一個年級做好，給你十個年級一定也做不好。我們內(nèi)部不斷在反思一件事情，就是不同的公司的戰(zhàn)略邏輯是不一樣的。有些公司可能天生需要先做強再做大，有些公司可能天生需要先做大再做強。

　　比如說大家能看見目前為止無論是O2O還是共享經(jīng)濟，還是出行等等，你能看見滴滴、快的這么多年，因為很多時候網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)特別強的公司如果不能快速收割市場，后來者再進來其實是挺難的。滴滴跟快的合并完了之后，再出來第二家、第三家，其實是不容易的。

　　但是有些行業(yè)天生就需要先把邏輯畫得很圓，比如說大家印象很深的像海底撈，每個人都覺得海底撈的服務(wù)做得很好，菜品標準化做得很好。但是你也可以看見做到今天為止海底撈依然是一點一點的打。

　　好未來做了15年線下，目前為止我們也就做到了五十幾個城市。在這個過程中間，我們不斷思考是不是先入者一定能收割市場？至少我們覺得教育市場，一直到目前為止我們看到的邏輯不是這樣的。這就意味著我們在開任何新分校和新校區(qū)的時候就很堅信，我們一定把這個產(chǎn)品做到最強，做完了之后再慢慢做大，這是我們的邏輯。

　　我們從來不指望第一年去了就搞幾千人、一萬人，也從來不指望半年就掙到錢。從2008年、2009年開始，整個學(xué)而思就在思考、設(shè)計這個邏輯，所以你能看見原來的時候我們可能兩年開五個學(xué)校。但是這個模式慢慢跑順了之后，變成了一年開五個學(xué)校。到現(xiàn)在你能看見，基本上我們一年大概能開十個學(xué)校、十幾個學(xué)校都有可能，就是這個模式會越來越順。

　　這也倒逼我們思考，其實我們整個團隊也特別堅信非常重要的是務(wù)實，就是能不能抓住你的主要矛盾，先解決最主要的矛盾。這個如果能做到，就意味著你到后面發(fā)展起來會越來越順利。

　　我講一講我當(dāng)年在武漢的時候初期是怎么做產(chǎn)品設(shè)計的，僅供參考。因為2010年去的時候，武漢市場的競爭是非常激烈的。原來收的那個學(xué)校，既有優(yōu)秀的學(xué)生，又有中等的學(xué)生，又有差的學(xué)生，科目也是兩三個。

　　所以我們幾個人去了之后不斷地在思考一個問題，覺得我們沒有這樣的能力，說的直白一點，能力不夠的時候只有一種方法，就是不斷砍產(chǎn)品。所以我去武漢了之后，干的事情就是把所有的學(xué)生先給干掉，只剩下我最熟悉的小升初年級：五六年級。我只做數(shù)學(xué)，對于英語，本來是收了，但還留了一部分。

　　學(xué)生里會有培優(yōu)的學(xué)生、會有中等的學(xué)生，會有后面相對來說需要不斷進步的學(xué)生。這三種學(xué)生的層次需求也是不一樣的，所以我找培優(yōu)的這部分學(xué)生。

　　這就意味著當(dāng)一個學(xué)校初期設(shè)立的時候，如果你沒有那么大的能力去通吃所有的科目，通吃所有的校區(qū)，通吃所有的產(chǎn)品，那最好的方法是把拳頭收回來。再套用邦鑫的一句話，就是能不能用一個產(chǎn)品在一個城市扎下根來。只要你能穿透，那就意味著未來你在擴年級、擴學(xué)科的時候會順利得多。

　　我當(dāng)年去了之后，我自己做的事情是收回來，只做五六年級，只做培優(yōu)的學(xué)生，只做數(shù)學(xué)。因為我覺得任何一個商業(yè)模式，三個階段中間第一個階段就是你怎么搞定留存的事情，只要你的產(chǎn)品留存率非常好，第二個階段拉新才有可能給你帶來非常大的爆發(fā)力。

　　我定了這個大框架之后，就面臨一個挑戰(zhàn)——我選的這部分客戶在哪兒？他們?yōu)槭裁匆獊砦疫@兒？這個產(chǎn)品最后到底該怎么設(shè)計？其實我覺得是任何一個校長需要花時間去思考的。那個時候我就不斷地跟我準備找的這部分學(xué)生家長聊天。

　　那個時候武漢最優(yōu)秀的學(xué)生，基本上在其他的兩三個競爭隊友那邊上課。我就不斷地跟這部分學(xué)生家長去聊，聊他們?yōu)槭裁慈ニ莾簩W(xué)？他們有哪些東西是非常不滿的？

　　后來發(fā)現(xiàn)確實有一些機會，比如說我們進去的時候，武漢這些優(yōu)秀學(xué)生在的一兩個機構(gòu)班額都特別大，都是80個人到120個人。我發(fā)現(xiàn)120個人的班比較大，那我們跟他一定是有可能產(chǎn)生差異化的。

　　第二個是他們除了有一些特別頂級的老師，在競賽圈里面已經(jīng)打了很多年、很受尊重，剩下還有一部分老師學(xué)歷還不是特別高，他上課的激情程度不夠好，對孩子的關(guān)注程度不夠好。我們正好那一年帶了兩個北大的過去，我發(fā)現(xiàn)這點之后，從武漢武大數(shù)學(xué)系又找了兩個人，大概成立了四五個人的小團隊。

　　另外有一個家長跟我講了一件事，那個家長在另一個競爭隊友那兒上課，孩子跟著上了三年。有一次開家長會，家長會開完了之后這個家長就私下跑過來問老師。說老師您好，我們家孩子誰誰誰這半年你看學(xué)的怎么樣，哪個地方學(xué)得不夠好，還需不需要再努努力？那個老師看著家長說，誰？這個孩子在我們班上嗎？

　　我不知道大家什么感覺？有些事情是能理解的，因為如果你帶120個人的班，你是不可能記住每一個孩子的名字的，即使你教三年，挺難的。因為你教120個人，就意味著你思考問題的邏輯一定是講課，不會去記住孩子的名字的。特別是有些孩子相對來說沒有特別突出，或者特別調(diào)皮，你要記住中間的人是挺難的。

　　但是大家要知道任何一個孩子對于一個機構(gòu)來說，有可能是一萬個學(xué)生之一，但是對于一個家庭來說就是百分之百，家長是完全接受不了這種理念的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)這個事情的時候，我在武漢就加了一條，我希望把服務(wù)做的更好。

　　那個時候進到武漢，我們除了只打五六年級的小升初，只找培優(yōu)的學(xué)生，只做數(shù)學(xué)的戰(zhàn)略收縮，我們的產(chǎn)品差異化主要打的是這三個核心點。

　　這樣，很多家長就討論怎么還會有北大的老師來教小學(xué)呢？就開始討論了。來我們這兒之后，裝修也還可以，一看班級是15個人，作業(yè)批改搞的還挺好，就陸陸續(xù)續(xù)有家長過來嘗試了。

　　這個過程本質(zhì)上需要所有的校長們花時間去思考產(chǎn)品的差異化到底在哪里，這其實是非常重要的。我當(dāng)時在做這個項目的時候，很多時候我不斷地問自己，我覺得用運營的方法要實現(xiàn)彎道超車是很難的，所以你的產(chǎn)品一定要有高勢能，然后一定要有差異化。

　　多知商學(xué)院專題課【首度大公開！全方位揭秘好未來方法論】課程已經(jīng)告一段落。多知網(wǎng)將陸續(xù)發(fā)布八個課程的片段，獲取課程完整內(nèi)容請點擊閱讀原文。