好未來的三個賭|《培訓(xùn)行業(yè)這一年·2018》節(jié)選

　　文 | 邱珣

　　“這幾年，我們賭了三個方向。賭贏了兩局，輸了一局?！?/span>

　　外界眼中，好未來很早就布局在線教育。2008年開始就在網(wǎng)校的探索上不斷投入，也很早就嘗試科技和教育的結(jié)合。然而讓人沒想到的是，移動互聯(lián)網(wǎng)卻也是張邦鑫的痛處所在。

　　張邦鑫發(fā)自肺腑地感慨，“我最遺憾的事情，就是錯過了2011年移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮，沒能在興起之初抓住用戶產(chǎn)品的先機(jī)?！?/span>

　　反觀過去，學(xué)而思模式為什么可以火起來？除了抓住精準(zhǔn)用戶剛需外，還有很重要的一條就是，學(xué)而思旗下的家長幫在PC時代抓住了論壇的流量紅利。然而很可惜，這一次，好未來錯失了移動互聯(lián)網(wǎng)時代獲得流量紅利的先機(jī)。

　　2013年、2014年，題庫、作業(yè)這類工具產(chǎn)品最火的時候，張邦鑫并沒有投資。過去的教學(xué)經(jīng)驗讓他產(chǎn)生的認(rèn)知是，這個產(chǎn)品解決問題不徹底。他認(rèn)為用戶最根本的需求，還是要解決學(xué)習(xí)的根本問題。但是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的一個重要邏輯是，首先要先圈進(jìn)用戶。

　　此時，張邦鑫并沒有閑著。他集中所有的精力去賭另一件事——在線直播。

　　曾經(jīng)豐富的一線教學(xué)經(jīng)驗，讓張邦鑫有很多本能上的直覺。這些寶貴的經(jīng)驗讓他在熟悉或者類似的領(lǐng)域中嗅覺更加敏銳，比如對于直播模式的篤定。在K12大班直播模式還因受限于完成率低，場景不夠可控而前景晦暗不明時，張邦鑫就堅信直播模式一定可以跑通，他說：“直播是一個強互動的形式，它符合教育的本質(zhì)。”

　　這個極有預(yù)見性的判斷讓好未來后來的在線探索全面翻盤。

　　2013年，為了All in直播，好未來篤定必勝的信念，不惜投入5、6個團(tuán)隊去試，相互競爭。但是，對于移動端的用戶產(chǎn)品，卻沒有足夠早、足夠強的意識和投入。

　　張邦鑫總結(jié)：“這幾年，我們賭了三件事。第一件是直播，這件事情我覺得做的是對的，現(xiàn)在網(wǎng)校的發(fā)展非常不錯。第二件是O2O，當(dāng)時我讓智康轉(zhuǎn)型，同時還投了輕輕家教?，F(xiàn)在看這個事情我們有點冒進(jìn)，但輕輕現(xiàn)在還是少有的、存活下來的O2O模式，做得還不錯。第三件是AI，我們是這個行業(yè)里非常早的重視‘教育+AI’應(yīng)用的公司?，F(xiàn)在也是我們的All in方向。

　　這幾年的重點趨勢，移動互聯(lián)網(wǎng)、直播、AI，我們抓住了兩個，有一個當(dāng)時沒抓住。如果我們把賭O2O的精力，放在賭移動互聯(lián)網(wǎng)的工具產(chǎn)品上，那就比較準(zhǔn)確了。”

　　幾次浪潮，幾番兔起鶻落，好未來三局兩勝。

　　即便是已經(jīng)錯過了最好時機(jī)，現(xiàn)在的張邦鑫依舊要投入移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶產(chǎn)品。他從不輕言放棄，對于認(rèn)定的方向，有遠(yuǎn)超尋常人的耐力和決心。

　　錯失時機(jī)這件事，讓他深刻意識到問題的關(guān)鍵所在：人才，基因。

　　“如果我們當(dāng)時招一個有這方面基因的大將，或者靈魂人物，就一定能夠把這個事情干起來?！?/span>

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　　取得巨大飛躍的背后，學(xué)而思網(wǎng)校有兩個非常好的制度：一個是“到一線去”，各個層級的管理者，包括技術(shù)、產(chǎn)品線在內(nèi)，都要親自上一線擔(dān)任主講老師或者輔導(dǎo)老師，去和用戶實際接觸；另一個則是推行自下而上的產(chǎn)品設(shè)計，給予一線足夠的決策權(quán)。

　　“把權(quán)力交給聽得到炮火聲的人”，是好未來內(nèi)部正在發(fā)起的一場影響深遠(yuǎn)的制度變革。

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　　“現(xiàn)在學(xué)而思在培訓(xùn)領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入了一個相對無人區(qū)。2015-2018年的這兩年是學(xué)而思培優(yōu)產(chǎn)品變革和管理模型變革的重要時期，它們會支撐未來八年學(xué)而思的健康可持續(xù)發(fā)展，給后面的道路奠定比較好的基因和系統(tǒng)?！焙梦磥砜偛?、K12及綜合能力事業(yè)群總裁白云峰開門見山的點明。

　　僅在學(xué)而思的體系內(nèi)，產(chǎn)品線就由過去單純的線下小班增加到了線下小班和線下雙師同時并行。這個極大的變化將直接帶來教研、產(chǎn)品、師訓(xùn)，乃至線下教學(xué)點管理的改變。尤其值得一提的是，線下雙師模式中使用的輔導(dǎo)老師是此前學(xué)而思模式中并沒有的角色，而輔導(dǎo)老師的成長路徑又不同于授課老師。單是這個條線就要花費大量時間完成“從0到1”后的打磨、升級。

　　同時，在學(xué)習(xí)方式的維度上，學(xué)而思由過去的純線下班課教學(xué)，變?yōu)榱司€上線下混合式教學(xué)。產(chǎn)品線新增了學(xué)而思在線（原“海邊”），線下課堂的設(shè)計也增加了在線部分。

　　白云峰坦言：“原來學(xué)而思培優(yōu)就是一個結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜的產(chǎn)品，它涉及12個年級，49大產(chǎn)品線。現(xiàn)在又增加了兩個維度，這個管理的復(fù)雜程度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們想象的。相當(dāng)于每增加一個維度，變量都是A乘B乘C，還要加上地域和學(xué)科。并且我們又是一個大后臺、矩陣式管理，由中央提供產(chǎn)品線和支撐力。產(chǎn)品上的復(fù)雜度和地域擴(kuò)張的節(jié)奏之間，我們面臨的嚴(yán)峻考驗是前所未有的。”

　　此時，擺在所有人面前的問題是，當(dāng)學(xué)而思面對的用戶需求更加多種多樣時，內(nèi)部應(yīng)該做怎樣的升級和變革才能適應(yīng)未來？

　　好未來內(nèi)部很快意識到，如果還是過去的人效（人均效率），不足以支撐好未來接下來5到8年的發(fā)展。

　　“舉個例子，如果一個企業(yè)的毛利率非常低，這就意味著這個企業(yè)是不太可能請得起互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最頂尖的產(chǎn)品和技術(shù)構(gòu)架師過來一起加入這個行業(yè)，因為這個企業(yè)根本就無法支撐他們過來。”

　　2017年，好未來邀請埃森哲做了一次調(diào)研，深入研究了華為和阿里的發(fā)展歷程，尋找可以借鑒的地方。

　　白云峰繼而補充道：“好未來是一個比較注重中央管控的體系，優(yōu)勢在于令行禁止。但問題在于可能隨著產(chǎn)品線的復(fù)雜程度越高，組織結(jié)構(gòu)的層級越多，核心管理者是不太可能再像創(chuàng)業(yè)時候那樣，實時推動每一條業(yè)務(wù)線的迭代和創(chuàng)新。那如何讓真正的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和一線的決策者能夠有更好的決策？這就需要很多制度保障?！?/span>

　　經(jīng)過幾番頭腦風(fēng)暴，大家最終做出一個非常重要的決定……

　　以上內(nèi)容節(jié)選自《培訓(xùn)行業(yè)這一年·2018》第二章。好未來過去三年的積淀和準(zhǔn)備在今年綻放出新勢能。2018年，學(xué)而思網(wǎng)校大放異彩，跑通K12在線直播的背后歷經(jīng)了怎樣曲折的探索？當(dāng)下，接近200億營收規(guī)模的好未來在內(nèi)部管理上在做怎樣的迭代升級？布局To B、To G業(yè)務(wù)的決策下，好未來作了哪些深度思考？

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