A股借殼上市正當(dāng)時(shí)，京翰或?qū)⒀b入*ST成城

　　多知網(wǎng)3月23日消息，從昂立成為A股教育第一股開始，關(guān)于誰將是“下一個(gè)昂立”的揣測(cè)就一直不斷，除了重整改造的巨人，和步履磕絆的華圖，京翰成為另一支重要的力量：多知網(wǎng)獲悉，被出售給賽伯樂基金的京翰教育，正在經(jīng)歷業(yè)務(wù)和人事等方面的重大改造，下一步或?qū)⒈谎b入殼公司*ST成城。

　  京翰收購疑云：買方曾操盤A股借殼上市最大案

　　隨著安博的沉寂，京翰的出售也漸漸淡出了人們的視線。直到2015年春節(jié)后業(yè)內(nèi)陡然爆出冷門：京翰換帥，黃森磊離職，出售于2014年下半年業(yè)已完成，買方是賽伯樂基金。安博方面遲遲未給出公告，但賽伯樂派出的管理層業(yè)已入駐。

　　很明顯，收購只是賽伯樂的第一步，如何獲得價(jià)值最大化才是目的所在。于所有基金而言，最好的退出方式就是上市。

　　雖然賽伯樂這個(gè)名字很中式化，但其身后卻有美國恩頤(NEA)、歐洲合眾等海外基金的身影，目前賽伯樂實(shí)際控制人為PE大佬朱敏。2013年，賽伯樂還曾因參與當(dāng)時(shí)A股最大一宗借殼上市案而聞名：信威通信借殼中創(chuàng)信測(cè)。

　　當(dāng)年9月，中創(chuàng)信測(cè)發(fā)布重組預(yù)案，向北京信威通信股東購買信威通信96.53%股權(quán)，交易總價(jià)為268.88億元。發(fā)行完成后，信威通信控股中創(chuàng)信測(cè)。其后操盤基金中，賽伯樂旗下有多達(dá)5家PE現(xiàn)身信威通信的股東榜，并且均在距離信威通信上市不足1年甚至幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入，速度之快令人驚嘆。

　　另據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，剛被全通教育收購的“繼教網(wǎng)”也屬于賽伯樂名下。和營收2億元左右的繼教網(wǎng)相比，營收接近8億的京翰教育進(jìn)入資本市場(chǎng)后的發(fā)揮空間遠(yuǎn)比倒手轉(zhuǎn)賣要大得多。

　　因此，賽伯樂基金買入京翰后，首先必然選擇推動(dòng)其進(jìn)入資本市場(chǎng)。而從當(dāng)前的政策形勢(shì)來看，賽伯樂唯一的辦法就是借殼上市。

　  賽伯樂的棋局：京翰或借殼*ST成城

　　昂立教育之所以能成功借殼新南洋登陸A股，除政策利好外，更重要的是昂立教育和新南洋同屬上海交大旗下。有新南洋一個(gè)現(xiàn)成的“殼”是昂立幸運(yùn)的地方。這是大部分培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都可遇而不可求的。

　　而同在謀求借殼上市的華圖明顯艱辛很多。此前多知網(wǎng)曾報(bào)道，華圖從去年8月即開始籌劃借殼上市，與*ST新都洽談重組事宜。洽談進(jìn)程中，曾發(fā)生*ST新都的大股東單方面臨時(shí)改變與華圖教育的重組意向，并推薦*ST新都其它擬上市公司作為重組方。目前雙方已發(fā)公告，雙方正商談重組方案。

　　同理，賽伯樂要推動(dòng)京翰借殼上市，必然需要準(zhǔn)備好一個(gè)“殼”。據(jù)知情人士透露，這個(gè)“殼”極有可能是*ST成城。而賽伯樂采用的手法要比華圖強(qiáng)勢(shì)得多。

　　經(jīng)查閱，賽伯樂基金旗下的北京賽伯樂綠科投資管理有限公司(簡稱“賽伯樂綠科”)已于2014年9月用杠桿并購(多知網(wǎng)注：杠桿并購-Leveraged Buyout,指在并購?fù)顿Y過程中動(dòng)用外部債務(wù)杠桿)的方式取得了*ST成城的控股權(quán)。

　　*ST成城2014年9月發(fā)出公告稱，因債務(wù)人到期無法履行債務(wù)，國聯(lián)信托以司法扣劃形式受讓*ST成城原控股股東深圳中技實(shí)業(yè)有限公司抵押物*ST成城2580萬股股份，而北京賽伯樂綠科投資管理有限公司(簡稱“賽伯樂綠科”)現(xiàn)為對(duì)應(yīng)兩筆信托計(jì)劃的受益人。至此，“中技系”對(duì)*ST成城的影響逐漸隱退，而賽伯樂綠科晉升為第一大股東。權(quán)益變動(dòng)后，賽伯樂綠科持*ST成城2580萬股，占總股本7.67%，

　　值得注意的是，賽伯樂綠科于2014年7月9日成立，是賽伯樂投資集團(tuán)有限公司的控股子公司。在權(quán)益變動(dòng)前2個(gè)月剛成立，因?yàn)槌闪r(shí)間過短，以至于公告并未披露賽伯樂綠科近三年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)。

　　賽伯樂成功控股*ST成城，大大降低了華圖在和*ST新都重組時(shí)遭遇反水而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。準(zhǔn)備好了“殼”，剩下的就是京翰是否能交一份漂亮的業(yè)績單。

　  一對(duì)一業(yè)務(wù)模式下，臨陣換帥是對(duì)是錯(cuò)?

　　2015年春節(jié)后，賽伯樂派出的管理層即接手京翰，原京翰教育總經(jīng)理黃森磊以及負(fù)責(zé)市場(chǎng)的副總裁徐穎先后離職，同時(shí)也派駐新的分管財(cái)務(wù)的副總裁。至此，京翰管理層大換血。

　　但下一個(gè)問題隨之接踵而來：賽伯樂快速接管京翰之后，是否能推動(dòng)京翰的業(yè)績朝預(yù)期的方向發(fā)展?

　　2010-2014年，京翰經(jīng)歷了快跑的四年，從2010年被收購進(jìn)安博體系時(shí)1億營收的體量，到2014年已經(jīng)達(dá)到7-8億營收的體量。教學(xué)點(diǎn)由最初的20多個(gè)，擴(kuò)充到了現(xiàn)在的100多個(gè)。而京翰這四年的快跑和黃森磊密不可分。

　　安博收購京翰之后，黃森磊和創(chuàng)始人陳超杰做了一段時(shí)間的聯(lián)合總裁，共同商議具體事宜。并且，在黃森磊進(jìn)入京翰后，他花了3-5個(gè)月的時(shí)間深入到各個(gè)教學(xué)點(diǎn)了解情況，研究業(yè)務(wù)，并對(duì)管理機(jī)制做了較大調(diào)整：比如調(diào)整銷售激勵(lì)體制，將一次性發(fā)放的提成改為分批發(fā)放。另外，承擔(dān)角色鏈接的教務(wù)(班主任)的重要性被充分肯定。京翰的教務(wù)的提成和銷售一樣高，均為8%，遠(yuǎn)超其他競(jìng)品機(jī)構(gòu)。對(duì)教務(wù)部分看重直接給京翰帶來的好處是，續(xù)費(fèi)所得占營收比在40%-50%左右。

　　作為一個(gè)對(duì)極度依賴人力的重型商業(yè)模式，管理一對(duì)一就是如何管理一大堆人的問題，其中最難的一點(diǎn)是如何激勵(lì)員工高效運(yùn)作。

　　援引黃森磊在2014年12月份接受采訪時(shí)說過的一段話：“幸福是什么?幸福的確是每個(gè)人的事情，禪宗有個(gè)說法:如人飲水，冷暖自知。不過，對(duì)于京翰的員工，我想給一個(gè)我的解釋：京翰幸福指數(shù)=有錢+有事業(yè)+有夢(mèng)+有未來。”

　　看似簡單的一個(gè)“幸福指數(shù)”定義，卻可以看出黃森磊的激勵(lì)法則：物質(zhì)激勵(lì)+精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)但同時(shí)也是短期的，精神激勵(lì)才是保持動(dòng)力的源泉。因此，黃森磊曾被外界比喻為京翰的靈魂人物。只是，如今這位“靈魂人物”很突然的離開了京翰。而他本人應(yīng)該也沒有想到自己的離開會(huì)如此的突然而倉促，因?yàn)榫驮谒x開的一個(gè)月前，還多次勸說離職的老員工回京翰。

　　隨著黃森磊以及其他管理層的離開，京翰高層的人事變動(dòng)，逐級(jí)監(jiān)督和管理的一對(duì)一體系必將面臨管理松動(dòng)。

　 京翰的兩個(gè)選項(xiàng)：上市成功，或者轉(zhuǎn)手出售

　　一對(duì)一模式利潤率低下的致命弱點(diǎn)已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)一個(gè)公開的事實(shí)。這種利潤率僅維持在5%上下商業(yè)模式的弊端讓新東方、好未來等具備班課優(yōu)勢(shì)的機(jī)構(gòu)竭力控制自己的VIP業(yè)務(wù)。京翰快跑的四年里，營收和體量的增加并未帶來利潤率的提升，而純流水增加背后隱藏的問題，黃森磊并非沒有感知。他也曾在媒體采訪中感慨：“風(fēng)起于青萍之末，蝴蝶效應(yīng)也能掀起風(fēng)暴”，面對(duì)圈地運(yùn)動(dòng)誘發(fā)的各種問題，黃森磊從2014年開始嘗試解決。

　　2014年，黃森磊提出了“京翰創(chuàng)新年”的口號(hào)。這些創(chuàng)新集中在“地方業(yè)務(wù)和管理創(chuàng)新”和“全面觸網(wǎng)”。如他提到過的：重慶成都的教師管理制度創(chuàng)新;上海教研創(chuàng)新;北京班主任管理和組課創(chuàng)新等。其中在北京小范圍推行的組課就可以做到提升利潤率。但是，卻無法在大范圍推動(dòng)。

　　為了方便快跑，擴(kuò)點(diǎn)，機(jī)構(gòu)對(duì)于成本的核算非常清楚。新增一個(gè)校區(qū)的場(chǎng)地租金、水電費(fèi)、人力成本都有明確的類目和已經(jīng)被計(jì)算好的財(cái)務(wù)支出額度，剩下的只要將銷售額做到目標(biāo)范圍即可。如果再進(jìn)行業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新，比如增開班組課，就必須對(duì)管理體系和財(cái)務(wù)體系進(jìn)行全部的梳理。

　　這個(gè)整頓周期將是漫長的，黃森磊也只是開了一個(gè)頭?？上У氖?，他還沒來得及繼續(xù)推動(dòng)創(chuàng)新，京翰的賽伯樂時(shí)代已經(jīng)開啟。

　　善打快牌的賽伯樂如果真的要推動(dòng)京翰借殼上市，要想做大估值，利潤率和營收的增加都是他們需要考慮的問題。在現(xiàn)行一對(duì)一體系下，裁減盈利狀況不理想的教學(xué)點(diǎn)是首先可以實(shí)現(xiàn)的調(diào)整。

　　但是要深層次的解決利潤率的問題必然得從產(chǎn)品體系出發(fā)。令人擔(dān)憂的是，新入駐的主要管理層并不來自教育行業(yè)，對(duì)教育業(yè)務(wù)尤其是一對(duì)一的運(yùn)營規(guī)則的和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核都還需要時(shí)間理解。據(jù)了解，面對(duì)即將到來的中考和高考，京翰至今還未部署好調(diào)價(jià)策略。這對(duì)于一對(duì)一這種季節(jié)性的培訓(xùn)產(chǎn)品，是盈利機(jī)會(huì)的重大錯(cuò)失。

　　賽伯樂迅速“換帥”的初衷顯而易見，但是換帥之后可能引發(fā)的人事、業(yè)務(wù)運(yùn)營多方面的動(dòng)蕩不知是否也在他們的預(yù)料范圍之內(nèi)。如果沖擊上市失敗，京翰恐怕難逃再次轉(zhuǎn)手出售的命運(yùn)。

　　從成立賽伯樂綠科控股*ST成城、到完成京翰收購、再到換血管理層，賽伯樂的資本運(yùn)作可謂天衣無縫。但長袖善舞的賽伯樂，是否能繼續(xù)幫助京翰這家產(chǎn)品線單一的一對(duì)一機(jī)構(gòu)在動(dòng)蕩之后還能斬獲一份漂亮的業(yè)績單，答案應(yīng)該很快會(huì)見分曉。

　　京翰的未來—收購、上市或轉(zhuǎn)手，如今衡量的標(biāo)準(zhǔn)只有冰冷的橫縱坐標(biāo)：利潤和時(shí)間。對(duì)于無關(guān)的外界而言，感慨之余，只是在等待下一個(gè)傳奇罷了。(多知網(wǎng) 邱珣)