動(dòng)蕩中的巨人教育，能否兌現(xiàn)IPO的諾言？

　　幾個(gè)月前，老牌教育機(jī)構(gòu)巨人和清華啟迪在資本和業(yè)務(wù)層面緊緊地綁到了一起，從那時(shí)起，巨人的IPO就成為業(yè)界關(guān)心的話題。

　　去年巨人教育營(yíng)收8億，卻仍在虧損。兩度海外上市未果，巨人沖擊A股，除了啟迪現(xiàn)成的上市通道，更迫切地需要一份漂亮的業(yè)績(jī)單，巨人新任管理層開(kāi)出的第一張方子就是：大面積裁員。

　  一場(chǎng)中國(guó)式的裁員：“靈活”的規(guī)則

　　因?yàn)槊襟w的關(guān)注，巨人裁員早不是秘密，只是和被曝出的“發(fā)生肢體沖突”、“報(bào)警”這樣激烈狀況有所不同的是，不少老員工正等著“被裁掉”。

　　據(jù)透露，這次裁員占巨人教育總員工數(shù)的一半以上。如此大動(dòng)作，巨人已經(jīng)做了一番準(zhǔn)備并制定詳細(xì)規(guī)則。這個(gè)規(guī)則就是“嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)法中規(guī)定的‘n+1’條款來(lái)做補(bǔ)償”，n指的是員工在公司的服務(wù)年限，不滿6個(gè)月的按照半年算，不滿1年的按照1年算。另外，巨人還給員工留出了找工作的時(shí)間，也沒(méi)有設(shè)定“競(jìng)業(yè)限制”。

　　但是，即使就在這簡(jiǎn)單、清晰的規(guī)則之下，還是出現(xiàn)了十余起仲裁事件甚至少量極端個(gè)案。

　　一位也在辦理離職手續(xù)的員工有些憤懣地說(shuō)道：“如果大家都明確的按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)就不會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題了，可是執(zhí)行的時(shí)候還是有人要耍一些小聰明。態(tài)度強(qiáng)硬的，可能給的東西就多一些。比如年假，第一波離職的員工都沒(méi)有算，但是第二波離職的員工就都有。”在看起來(lái)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)里，出現(xiàn)了各種不確定的元素，讓巨人的裁員過(guò)程變得十分緩慢。

　　另外，讓員工覺(jué)得有些難以接受的是情緒上的安撫。

　　巨人教育是一家老牌民營(yíng)教育企業(yè)，很多員工的工齡會(huì)相對(duì)更長(zhǎng)。對(duì)于很多歲數(shù)偏大的員工而言，離開(kāi)一家供職多年的公司和非常熟悉的工作環(huán)境，再去找一個(gè)新的下家，在感情上需要時(shí)間來(lái)接受的。但事實(shí)上，巨人并沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行情緒上的安撫，沒(méi)有員工接受過(guò)“離職談話”，所有人都只有一句冰冷冷的“自己去看勞動(dòng)法”。

　　很明顯，這種“公事公辦”的態(tài)度讓很多員工覺(jué)得接受不了，“我在這里工作這么多年，就憑著一句話就打發(fā)我了?這讓人覺(jué)得非常沒(méi)有人情味，總應(yīng)該給我一個(gè)解釋吧，”一位員工向多知網(wǎng)表示。

　　讓巨人顯得“沒(méi)有人情味”的原因也很簡(jiǎn)單，裁員的數(shù)量非常龐大，副總裁級(jí)別之下的管理崗位都實(shí)行競(jìng)聘制度，原巨人教育的中級(jí)管理層也失去了原有的崗位，也就是連部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都面臨失業(yè)的問(wèn)題，又有誰(shuí)可以去做這個(gè)安撫工作?

　  內(nèi)部競(jìng)聘有貓膩?

　　面對(duì)如此龐大的裁員人數(shù)，采用競(jìng)聘制度或許就是最公平、公正的方式，有了競(jìng)爭(zhēng)和淘汰，或許可以打破崗位的壟斷。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，鄭嘉(化名)也嘗試了一次競(jìng)聘，但結(jié)果卻令他很失望。

　　“我當(dāng)天講完就走了，之后幾天也沒(méi)有人告訴我結(jié)果。后來(lái)才知道結(jié)果當(dāng)天晚上就出來(lái)了，只通知了其中一個(gè)人，也就是被選上的那個(gè)人。”鄭嘉遇到的情況不是個(gè)例，其他參與競(jìng)聘的同事也遭遇了類似的蹊蹺：沒(méi)有參與公開(kāi)競(jìng)聘的人出現(xiàn)在公示錄用的名單里，報(bào)名參加競(jìng)聘的員工并未接到競(jìng)聘時(shí)間和地點(diǎn)的通知。“公示參加競(jìng)聘的名單里總會(huì)莫名多出人來(lái)，不管是最后錄用了的，還是沒(méi)有錄用的，”鄭嘉有些苦澀的笑了笑。

　　就是這些蹊蹺的事情，消耗了多數(shù)人的耐心和信心，原本寄希望于巨人用競(jìng)聘的方式重新梳理管理結(jié)構(gòu)的鄭嘉完全心灰意冷。有些諷刺的是，多數(shù)原管理層并未和鄭嘉一樣參加競(jìng)聘。因?yàn)闃I(yè)務(wù)線整合，原來(lái)分散的品牌按照學(xué)科進(jìn)行了重新調(diào)整，并且各部門(mén)的人員名額也進(jìn)行總體裁撤，于是崗位比原來(lái)大幅度減少，即使是要留在原來(lái)的崗位上也需要競(jìng)聘。

　　“大家覺(jué)得沒(méi)意思，都不想去競(jìng)聘了。”鄭嘉說(shuō)道，他已經(jīng)記不清楚有多少同事已經(jīng)離職，還有多少同事正在辦離職。說(shuō)起下一步的打算，他還沒(méi)有想好。在教育培訓(xùn)行業(yè)待了快10年的鄭嘉覺(jué)得，這個(gè)行業(yè)可供選擇的大公司也就這么幾家，相互跳槽意義也不大，而是否要去創(chuàng)業(yè)，他也還在思考。

　  裁員的背后，巨人管理的沉疴

　　“巨人的現(xiàn)金流沒(méi)有問(wèn)題，業(yè)務(wù)也沒(méi)有問(wèn)題，有問(wèn)題的是管理，內(nèi)耗太大。”一位業(yè)內(nèi)人士分析道。

　　曾有人做了一個(gè)比喻，如果說(shuō)在好未來(lái)像是高中的話，那去巨人教育就感覺(jué)一下子到了大學(xué)。好未來(lái)的管理體系非常系統(tǒng)，對(duì)于流程的把控很細(xì)致，甚至對(duì)于部分非常重要的項(xiàng)目，張邦鑫會(huì)親自參與，相比之下，尹雄則更像是一個(gè)“甩手管家”，看重結(jié)果，基本不參與過(guò)程。

　　粗放的管理風(fēng)格直接導(dǎo)致了運(yùn)營(yíng)中的不定因素時(shí)有發(fā)生，比如巨人非常有名的三次管理層出走，并且，每一次管理層離職，都帶走一整條業(yè)務(wù)線，嚴(yán)重的消耗了巨人的實(shí)力。以發(fā)生在今年2月份的胡迪離職為例，胡迪是巨人副總裁、北京學(xué)校校長(zhǎng)，而和其一同離開(kāi)的孫樹(shù)濤和呂飛分別為小學(xué)部校長(zhǎng)和中學(xué)部校長(zhǎng)，另外還一并帶走一批名師，單是小學(xué)部就超過(guò)9人。

　　從巨人發(fā)生三起的團(tuán)隊(duì)結(jié)伴式出走可以看到，巨人內(nèi)部的風(fēng)控體系存在很大問(wèn)題，校長(zhǎng)或者業(yè)務(wù)線的主要負(fù)責(zé)人掌控了除了財(cái)務(wù)權(quán)之外，包括人事、業(yè)務(wù)管理在內(nèi)的所有權(quán)力。在這樣一個(gè)缺少制衡的管理體系下，企業(yè)內(nèi)部容易形成不同的利益群體，于是群體之間的利益瓜葛使得企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率下降，要推動(dòng)的事情無(wú)法得到解決，更多的變?yōu)榱舜髸?huì)上有些空洞的倡議和宣言。有巨人員工直言：“一旦是涉及了三個(gè)以上部門(mén)的，這個(gè)事情最后就不了了之了。”

　　如果說(shuō)管理結(jié)構(gòu)的沉疴是巨人內(nèi)耗嚴(yán)重的根本問(wèn)題，那在上市的執(zhí)念之下，投資策略的失誤則讓巨人的動(dòng)蕩提早來(lái)到。

　　2013-2014年，巨人收購(gòu)了一批培訓(xùn)品牌，包括啟明星、學(xué)縱、精英英語(yǔ)(多知網(wǎng)注：巨人收購(gòu)的對(duì)象為精英英語(yǔ)下屬少兒品牌“優(yōu)等升” )，特別是2014年完成收購(gòu)的精英英語(yǔ)，折射出巨人收購(gòu)思路存在的問(wèn)題。

　　“當(dāng)時(shí)收購(gòu)過(guò)來(lái)的時(shí)候，很多人還覺(jué)得有面子，原來(lái)是新東方的品牌。但實(shí)際上，精英英語(yǔ)已經(jīng)脫離新東方幾年了，和新東方一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。收購(gòu)過(guò)來(lái)的時(shí)候，精英英語(yǔ)運(yùn)營(yíng)狀況并不理想，還有外債。但更重要的是，精英英語(yǔ)的品牌定位和巨人的主要業(yè)務(wù)并不符合，很難實(shí)現(xiàn)銜接，更別說(shuō)產(chǎn)生什么1+1>2的效果。”回憶起這次收購(gòu)，巨人一位管理層如是評(píng)價(jià)。

　　此時(shí)，巨人正在推出“巨人愛(ài)學(xué)卡”，這種學(xué)習(xí)卡面值3萬(wàn)-50萬(wàn)不等，根據(jù)購(gòu)卡額度可以獲贈(zèng)5000-18萬(wàn)元不等的“VIP暢學(xué)卡”，學(xué)員用“暢學(xué)卡”去報(bào)班上課。“愛(ài)學(xué)卡”激活2年后，卡內(nèi)余額可全部返還。這種卡讓巨人在短期內(nèi)籌集到了大量資金，僅在2014年就獲得了超過(guò)4億的收入。這些充裕的現(xiàn)金來(lái)源給了巨人投資和收購(gòu)的機(jī)會(huì)，但是也讓危機(jī)潛伏。

　　“愛(ài)學(xué)卡”從2013年起售，明年就到了返還第一批學(xué)生卡內(nèi)學(xué)費(fèi)的時(shí)間。虧損的狀態(tài)下，花掉了明天的錢(qián)的巨人也提前背上了還后天債的包袱。

　　沒(méi)有學(xué)而思和學(xué)大給人留下的明確清晰的品牌定位，巨人給人留下的印象是眼花繚亂的。雖然科目齊全、品牌繁雜，包括文、數(shù)、外、藝、體，但是卻未能留下一個(gè)硬氣的品牌形象。采訪結(jié)束，巨人的動(dòng)蕩并未結(jié)束，因?yàn)榫奕诉€將繼續(xù)和級(jí)別更高的員工的進(jìn)行裁員談判，巨人為這批員工付出的賠償也將更高。這場(chǎng)原定于12月31日之前就要解決的大裁員可能很難按時(shí)完成。在全面完成員工裁撤后，下一步削減盈利狀況不佳的教學(xué)點(diǎn)也勢(shì)在必行。

　　2014年北京的冬季很冷，還看不見(jiàn)春天的影子，經(jīng)歷過(guò)這次動(dòng)蕩的洗禮，二十周歲的巨人是否能成功兌現(xiàn)許下的IPO諾言呢？(多知網(wǎng) 邱珣)