卓越梁穎琳：后疫情時代下的布局和變革|OpenTalk

　　來源|多知網(wǎng)

　　文|王敏

　　圖片來源|多知網(wǎng)

　　多知網(wǎng)10月31日消息，近日多知網(wǎng)在佛山舉辦的OpenTalk第30期“疫情洗牌后，大灣區(qū)教培市場正經(jīng)歷怎樣的產(chǎn)業(yè)升級”活動上，卓越教育集團投資和并購合作部負責(zé)人梁穎琳以“外部危機加速內(nèi)部變革，卓越教育的大灣區(qū)布局”為題，帶來分享。

　　核心觀點：

　　1、疫情危機以來，卓越教育集團主要做了兩個布局：第一，全面加速教育OMO;第二，5G+教育的探索落地。

　　2、基于兩個判斷：線下教育將長期存在;個性化學(xué)習(xí)是終極模式，教育OMO是大勢所趨。

　　3、卓越教育目前核心點在大灣區(qū)，未來將持續(xù)布局大灣區(qū)和長三角地區(qū)，并通過投資并購以提升整體實力。

　　4、未來教培行業(yè)可能會出現(xiàn)的情況是：頭部巨頭和尾部小機構(gòu)兩頭發(fā)展，中間的機構(gòu)可能生存空間縮小。

　　以下為梁穎琳演講原文（經(jīng)多知網(wǎng)編輯整理）：

　　01

　　卓越教育業(yè)務(wù)四大板塊

　　卓越教育1997年成立，主要有四大業(yè)務(wù)板塊，包括學(xué)科教育、素質(zhì)教育、教育綜合體、全日制教育，主要提供包括小班輔導(dǎo)、個性化輔導(dǎo)、素質(zhì)教育、全日制在內(nèi)的課程服務(wù)。

　　素質(zhì)教育方面，卓越投資與自營結(jié)合。全日制教育方面，卓越有中考復(fù)讀、高考復(fù)讀以及藝術(shù)生文化課。

　　2018年12月卓越上市，是華南最早上市的教育機構(gòu)，也是在港交所上市的第一個教育培訓(xùn)企業(yè)。辦學(xué)規(guī)模上，卓越在10個城市分布有265個校區(qū)，主要集中大灣區(qū)，同時，我們還在布局長三角，目前主要以這兩大區(qū)為主。

　　上圖是卓越的產(chǎn)品分布圖，卓越的產(chǎn)品也通過卓越理念整體結(jié)合在了一起。

　　學(xué)科教育的范圍是個性化教育和輔導(dǎo)班，個性化教育是1V1，1V3。卓越在線的班課和在線一對一。

　　素質(zhì)教育版塊，有以語文素養(yǎng)為核心的大語文，“巧問教育”幼小銜接項目，同時也是我們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目。卓越有員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，員工也可以投資，項目融資金額足夠后，就可以落地了。我們和在日本有20多年歷史的科學(xué)思考力訓(xùn)練項目的教育機構(gòu)合資，創(chuàng)辦了“思考星球”，提高學(xué)生的綜合思考能力。我們還投了全國最大的少兒籃球華蒙星籃球，足球、羽毛球、圍棋板塊也都有投資。我們投資品類很多，最近在看美術(shù)、硬筆書法、舞蹈等品類。

　　在投資領(lǐng)域，我們可能投資有20-30個項目，包括阿凡題、愛論答、小禾等等。

　　我們投了很多文體類項目，這是跟健康力相關(guān)。現(xiàn)在重點鎖定重點項目，給予更多的資源支持，合力做強做大。

　　無論是投資還是自營，我們都會考慮四力模型，四力模型更多希望是基于孩子面向的未來而需要具備的能力，包括創(chuàng)造力：好奇心、想象力、聚合思維;學(xué)習(xí)力：學(xué)習(xí)動力、學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)習(xí)慣;健康力：生理健康、心理健康、精神健康;幸福力。

　　02

　　疫情以來兩大布局：教育OMO和5G+教育

　　疫情危機以來，卓越主要做了兩個布局：第一、全面加速教育OMO；第二，5G智慧教育的探索落地。

　　OMO是大勢所趨，但OMO不是純線下或者線上的問題，而是綜合服務(wù)。線下教育一定是長期存在的，OMO必然會繼續(xù)存在，而個性化學(xué)習(xí)是終極模式，要根據(jù)學(xué)生的程度、學(xué)習(xí)習(xí)慣，深淺搭配。我們要把效果和效率最大化，就要找到最好的方式，包括是選擇聽覺、視覺還是動覺。

　　我認為以后的線下線上，不是說學(xué)生必須要選擇線上課還是線下課，而是機構(gòu)根據(jù)學(xué)生的需求，將線上和線下進行搭配提供一個方案，我們現(xiàn)在也在更新迭代。

　　我們把OMO邏輯分析了一遍，發(fā)現(xiàn)教育行業(yè)OMO大概可以分為四個階段：

　　第一階段最早是O2O。O2O模式下，機構(gòu)在線獲客，線下上課。我們當時認為這個模式可以成為獲客的手段，它沒有改變整個教學(xué)效率、效果問題。

　　第二階段是純在線+純線下，是相對獨立的，沒有結(jié)合。

　　第三階段是非核心環(huán)節(jié)的OMO，包括財務(wù)系統(tǒng)、OA等，就是靠技術(shù)來達到。

　　第四階段，也就是現(xiàn)在，是核心環(huán)節(jié)OMO，也就是教學(xué)效果、效率等環(huán)節(jié)的OMO。

　　OMO只是用戶界面的呈現(xiàn)，但底層核心要素是企業(yè)的數(shù)字化構(gòu)建。行業(yè)數(shù)字化構(gòu)建其實也經(jīng)歷了4個階段，包括管理在線化(開始使用系統(tǒng))、在線數(shù)據(jù)化(即在線上課，數(shù)據(jù)收集下來)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)化(學(xué)生的報讀數(shù)據(jù)可以記錄下來)、系統(tǒng)智能化。我們現(xiàn)在要落腳的是系統(tǒng)智能化，但前三個是還存在的，只是它更加綜合了。

　　卓越教育集團在教育OMO布局上是全面的企業(yè)數(shù)字化打造，在我們教學(xué)環(huán)節(jié)可以分解為10個環(huán)節(jié)，這10個環(huán)節(jié)，學(xué)生家長可選擇合適他們的方式。

　　第一，最早觸達。從觸達開始，我們從抖音、騰訊、新媒體社群以及卓越官網(wǎng)，還有線下的常規(guī)品牌活動地推、交叉的異業(yè)介紹等渠道獲得流量。無論在線或者線下也好，最終是要顧客知道我們。

　　第二，體驗。線上線下都有體驗課可以給學(xué)生選擇。

　　第三，報讀。我們基本上可以在線完成整個報讀的程序，如果報一對一，用戶還是喜歡在線體驗，但是基本上付費部分是在線。

　　第四，測試。我們在線下完成了這個體系，但在線也可以完成測試。

　　第五，教授。在線小班、在線一對一，直播、錄播課，這些形式卓越都已經(jīng)覆蓋了。

　　第六，學(xué)習(xí)。我們以線下課堂為主，線下課堂的數(shù)據(jù)化部分有IPAD、手機等。

　　第七，練習(xí)。有在線練習(xí)、線下的堂測、期中考、期末考、定位測。

　　第八，作業(yè)。包括線上作業(yè)、作業(yè)打卡、AI推題等。

　　第九，輔導(dǎo)。輔導(dǎo)也是是線上線下結(jié)合的，線上有個性化輔導(dǎo)、錯題本、視頻推送、視頻回訪、視頻講解。

　　第十，服務(wù)。包括學(xué)習(xí)報告、學(xué)校溝通、政策講座、升學(xué)咨詢等服務(wù)。

　　我們?nèi)h(huán)節(jié)都有線下線上的結(jié)合。通過教研系統(tǒng)、教學(xué)系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)，提供優(yōu)質(zhì)的教學(xué)質(zhì)量保障和全面細致服務(wù)，形成良好的口碑，吸引更多新生報讀。

　　今年，我們推出了5G+教育領(lǐng)域的探索成果，這是我們剛開始做的事情。我們是用5G的場景推動教育科技發(fā)展，將5G和AR、VR以及全息投影進行結(jié)合。我們現(xiàn)在用的是全息投影。我們以卓越語文為核心，推出了語文全息公開課和語文全息直播課，也做現(xiàn)場課。未來會把更多的全息投影課堂推廣到市場上。

　　卓越教育集團內(nèi)部布局是教育OMO和5G+教育。從外部布局來講，是整個大灣區(qū)的投資并購和長三角的投資并購，我們的目標是可以并購和我們價值觀一致的課外培訓(xùn)機構(gòu)，提升卓越整體規(guī)模和城市拓展。

　　Q&A

　　Q：如果未來您創(chuàng)業(yè)，會不會做教育?我發(fā)現(xiàn)監(jiān)管比之前要嚴很多，再加上獲客成本越來越高，特別是疫情期間會覺得生存非常艱難。所以想聽聽您的意見。對于投資者來講，您覺得教育創(chuàng)業(yè)的未來怎么樣?

　　梁穎琳：其實整個教育行業(yè)很大，做學(xué)科培訓(xùn)，會受到疫情、政策這兩大因素的影響。如果由于疫情，政策管控更嚴，未來形勢可能更加不好。

　　我覺得做課培很難，如果是小課培機構(gòu)，我建議要么賣了，要么轉(zhuǎn)型，因為政策不是很友好，而且每個城市可能不一樣。

　　如果你覺得機會越來越少了，但是又真的想做教育，可以轉(zhuǎn)型，但還是做教育。不過，看到哪些地方可以創(chuàng)業(yè)很重要。比如，素質(zhì)教育可以做，但要選好品類。轉(zhuǎn)型時必須要考慮兩點：模式如何創(chuàng)新，資源如何用活，如何減少成本。

　　未來教育行業(yè)可能會出現(xiàn)的情況是：頭部巨頭和尾部小機構(gòu)兩頭發(fā)展，中間的機構(gòu)可能難以生存。因為頭部巨頭可能會通過收購形成相對壟斷，小機構(gòu)比較靈活也有自己生存的空間，但是中間的機構(gòu)可能會競爭力較弱。