專訪 | 思考樂創(chuàng)立十二周年：尋找K12市場的下一個遠(yuǎn)方

　　“我們在逐步從運(yùn)營型企業(yè)過渡為研究型企業(yè)。”接受多知網(wǎng)采訪時，陳啟遠(yuǎn)給出了自己的規(guī)劃，“未來10年將向智能型企業(yè)轉(zhuǎn)型。”

　　2020年是思考樂成立的第12周年，也是上市后的第二年。

　　在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段、探索階段、規(guī)?；A段后，這個成長于大灣區(qū)的品牌，如今正在開啟她第四個階段的大門。

　　以此為契機(jī)，思考樂教育全面升級了自己的品牌體系，啟用全新的VI形象標(biāo)識，同時發(fā)布新上線的教學(xué)系統(tǒng)SIR智能教學(xué)系統(tǒng)以及一系列的教學(xué)配套產(chǎn)品，包括知識導(dǎo)學(xué)圖、學(xué)科知識點(diǎn)動畫等。

　　從發(fā)布的產(chǎn)品方向來看，這次思考樂品牌和產(chǎn)品的煥新關(guān)鍵詞有兩個：年輕化、科技感。

　　和成立之初相比，用戶在變、時代也在變。如何緊跟時代、營造更好的用戶體驗，是這家務(wù)實(shí)、低調(diào)的華南龍頭品牌正在思考的問題。

　　而全新品牌LOGO的升級似乎正預(yù)示著思考樂教育即將開啟新的篇章。

　　新時期：狠抓“發(fā)展三板斧”

　　從運(yùn)營型向研究型的過渡將圍繞哪些方面?

　　簡單地說，思考樂教育主要會從三個方向入手：信息化、科技化;人才;組織。

　　這次教學(xué)研究院新上線的SIR智能教學(xué)系統(tǒng)就是信息化的重要一部分。

　　SIR的名字分別取自系統(tǒng)化(Systematic)、自交互性(Interactive)、變革(Reform)的首字母。這個系統(tǒng)的功能就是讓課堂變得更高效、交互性更強(qiáng)、教學(xué)更可視化。它可以精確繪制幾何圖形、動態(tài)展示幾何規(guī)律、函數(shù)變化，還可以靈活地調(diào)整上課順序。

　　在理念上，它將過去以老師講授為主的教學(xué)形式變成了師生研討的形式。

　　除了這次發(fā)布的SIR智能教學(xué)系統(tǒng)外，陳啟遠(yuǎn)透露，還會有其他信息化層面的升級、迭代。比如平臺化層面，思考樂正在籌備的5T(包括教師等級管理系統(tǒng)、教學(xué)質(zhì)量考核系統(tǒng)、教學(xué)服務(wù)、教學(xué)效果評估系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化課堂設(shè)計)教學(xué)體系向3.0培養(yǎng)體系迭代。思考樂高管李愛玲曾透露，3.0體系將加入更多信息化的平臺元素。

　　不過，這些方向的迭代并不是思考樂的踽踽獨(dú)行。

　　5月，思考樂和甲骨文確定戰(zhàn)略合作，雙方將圍繞大數(shù)據(jù)平臺、線上教育、教育培訓(xùn)區(qū)塊鏈、教育培訓(xùn)云計算等領(lǐng)域共同研發(fā)和創(chuàng)新。

　　陳啟遠(yuǎn)表示：“可能接下來我們會更多的聯(lián)手一些市場上最優(yōu)秀的公司，包括教材輸出、信息管理、企業(yè)管理等企業(yè)。

　　2021年，我們要全面提升集團(tuán)運(yùn)營管理水平。”

　　為此思考樂要做更多的投入，據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，2019年思考樂的研發(fā)費(fèi)用率達(dá)到了6.4%，金額是4500多萬。陳啟遠(yuǎn)透露，“2021年，思考樂預(yù)計將為研發(fā)投入1億元。”

　　信息化之外，人才和組織是思考樂教育在新階段里的另外兩個重心，這也是陳啟遠(yuǎn)主要投入精力的地方。他給思考樂提出的新目標(biāo)是，“未來，希望能夠把全行業(yè)最頂尖的高端人才匯集到平臺上來。”

　　當(dāng)然，口說無憑。

　　這個新目標(biāo)思考樂將通過組織體系和激勵機(jī)制的設(shè)立去逐步實(shí)現(xiàn)。

　　一方面，思考樂在內(nèi)部設(shè)立各類人才培養(yǎng)組織，比如思考樂教學(xué)研究院、思考樂培訓(xùn)學(xué)院等來加快人才培養(yǎng)。

　　陳啟遠(yuǎn)透露，“我們每年可能會培養(yǎng)出100個教學(xué)上比較頂尖的人才，讓他們不斷地滲透到公司業(yè)務(wù)中，持續(xù)提高公司的教學(xué)水平。”

　　一方面，迭代合伙人制度，加強(qiáng)對教師人才的吸引和留存。

　　合伙人機(jī)制是思考樂模式中的一個重要特色，2015年思考樂推出合伙人模式，自此開始在不斷地迭代。

　　思考樂已經(jīng)建立了相對完善的階梯式合伙人機(jī)制，“合伙人”類別包括教師合伙人、校區(qū)合伙人、城市合伙人和集團(tuán)合伙人。

　　其中，教師是一家機(jī)構(gòu)競爭力的根本。2019年，思考樂教育推出了教師合伙人機(jī)制，每年規(guī)劃上千萬資金用于激勵卓越的教師合伙人。也就是說，一個優(yōu)秀的教師合伙人，除了正常的工資收入之外，可能還有教師合伙人的收入。

　　“我自己是做老師出身，我們希望提供一個更好的平臺，讓很多優(yōu)秀的老師在我們這里得到更好的發(fā)展。”

　　同年，思考樂推出了期權(quán)激勵計劃，預(yù)計在2021-2022年對員工進(jìn)行幾億元的期權(quán)激勵。

　　讓陳啟遠(yuǎn)頗感驕傲的是，在這套合伙人制度和期權(quán)激勵計劃的推動下，思考樂的人才流動性持續(xù)降低。

　　根據(jù)2019年財報會顯示，思考樂2019年中高層人員(校長及以上級別)趨向于0流失，兩年以上員工流失率去年為3.9%。

　　“思考樂式”快跑

　　思考樂不是華南歷史最久的機(jī)構(gòu)，但卻是深圳地區(qū)第一家上市品牌。根據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，2019年思考樂共計實(shí)現(xiàn)收入7.11億元(人民幣，下同)，同比增長44.3%;毛利3.04億元，同比增長62.8%;經(jīng)調(diào)整凈利潤1.36億元，同比增長62.4%;

　　2008年開始到2012年是思考樂的初創(chuàng)期。2012年以后，得益于優(yōu)秀人才的推動，思考樂開始進(jìn)入發(fā)展快車道。

　　轉(zhuǎn)折點(diǎn)開始于2015年，這也是思考樂進(jìn)入改革，加速發(fā)展的一個階段。

　　2015年開始，陳啟遠(yuǎn)在內(nèi)部推行一系列的變革，包括推行校長負(fù)責(zé)制、合伙人模式等，將企業(yè)未來的發(fā)展和老師的發(fā)展捆綁在一起。這一動作不但保證了教學(xué)質(zhì)量，同時極大降低了優(yōu)秀人才流失率。

　　同樣是這一年，陳啟遠(yuǎn)開始意識到標(biāo)準(zhǔn)化教研體系的重要性，逐步加大了教研方面的投入。

　　2016年，思考樂成立教研中心，到了2018年底，則籌建了專職的研發(fā)團(tuán)隊，專注優(yōu)化課程教材及教學(xué)方式。

　　同時，為了滿足異地教研的需求，思考樂同步在不同城市設(shè)立了研究中心分支，由集團(tuán)總部做統(tǒng)一備課，然后分城市設(shè)立遞階的教研員。

　　到了2019年，其教研中心的地位進(jìn)一步提升，升級為教學(xué)研究院。同年推出了教學(xué)5T管控系統(tǒng)，包括教師分級管理系統(tǒng)、教學(xué)質(zhì)量考核系統(tǒng)、教學(xué)服務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)、教學(xué)效果評估系統(tǒng)、思考樂“366”模型教學(xué)體系。

　　除此之外，思考樂的另一大特點(diǎn)就是做重服務(wù)。

　　多知網(wǎng)了解到，思考樂的學(xué)員及家長可以在課后隨時向教師尋求答疑。同時，學(xué)校鼓勵學(xué)員晚間到學(xué)習(xí)中心做家庭作業(yè)，并會提供教師免費(fèi)指導(dǎo)和監(jiān)督。

　　通過家?；ヂ?lián)體系，老師和家長進(jìn)行定期溝通，根據(jù)學(xué)生的學(xué)習(xí)進(jìn)度提供反饋及建議，實(shí)現(xiàn)“一課一家校，當(dāng)天必反饋”。

　　正是受益于標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營體系、本地化的教研和極致的服務(wù)，思考樂在過去的5年里快速構(gòu)建了壁壘，從而帶來了其發(fā)展的第一波規(guī)?；?。

　　未來，持續(xù)發(fā)力線上網(wǎng)校

　　2020年初，一場突如其來的疫情席卷了整個教培行業(yè)，思考樂同樣陷入了“風(fēng)暴”之中。但好在思考樂2018年就開始試水在線業(yè)務(wù)，這次應(yīng)戰(zhàn)不至于太倉促。

　　疫情來臨之際，思考樂選擇全面暫停寒假班線下課程：面授課、雙師課。同時將寒假班所有線下課程(面授課、雙師課)，用“三原班”的方式全部轉(zhuǎn)為思考樂網(wǎng)校課程。

　　根據(jù)思考樂發(fā)布的2019年財報，從收入來看，2020年寒假期間收入同增30%，春季課程雖受公共衛(wèi)生事件影響，收入至今仍保持穩(wěn)定增長。

　　在2019年財報電話會議中，思考樂教育總經(jīng)理齊明智解釋到：“疫情期間，老學(xué)員到場率超過87%。新分校到場率稍低，主要是由于客戶與新分校老師粘性沒有老分校強(qiáng)。但是這一批客戶都在客戶池中，等待疫情結(jié)束后將這十幾萬學(xué)生轉(zhuǎn)化為暑假流量，以及成為全年老會員。”

　　而更為幸運(yùn)的是，疫情期間，思考樂的2000多名老師得到了全方位的在線教育培訓(xùn)。

　　“公司也從2000多名老師中發(fā)現(xiàn)了具有在線網(wǎng)紅基因或發(fā)展?jié)摿Φ睦蠋?，這些人未來會成為公司網(wǎng)校的主力。”齊明智強(qiáng)調(diào)。

　　為了優(yōu)化網(wǎng)課的學(xué)習(xí)效果，在師訓(xùn)層面，思考樂網(wǎng)校從老師的教學(xué)感染力、板書、授課邏輯、知識點(diǎn)講解力、課堂互動性、課堂教學(xué)創(chuàng)意性等方面確立了一套評價機(jī)制，針對老師們的上課表現(xiàn)，各項予以打分，進(jìn)行評級。

　　但6月初線下復(fù)課后，思考樂面臨的挑戰(zhàn)是：經(jīng)過大練兵后，如何協(xié)調(diào)學(xué)員線上和線下的選擇?

　　根據(jù)思考樂的用戶調(diào)查，絕大部分用戶都希望回到線下。目前，思考樂90%左右的學(xué)生已經(jīng)如約恢復(fù)線下。

　　“另外有10%的學(xué)生可能就選擇留在了線上。”陳啟遠(yuǎn)透露，未來思考樂的OMO需要解決三方面的問題： “第一要改變家長、學(xué)生的上課習(xí)慣;第二要改變老師的教學(xué)習(xí)慣;第三則是需要我們不斷提高課程的針對性，包括學(xué)習(xí)效果的把控。”

　　具體來講，首先是家長對線上的接受度。“目前來看，不少家長表示線上效果的確不如線下。” 其次是老師對線上課程的把控。盡管線上和線下有共同之處，但是對于深扎線下的老師，在轉(zhuǎn)到線上授課時，必將會面臨相應(yīng)的挑戰(zhàn)。

　　此外，由于線上課程屬于遠(yuǎn)程管控，機(jī)構(gòu)和教師與學(xué)生同處于虛擬空間之內(nèi)，很難說完全把控學(xué)習(xí)效果的呈現(xiàn)。“特別升學(xué)年級，六年級、初三、高三，目前來看，線上還是無法擔(dān)起這個重任。”

　　在陳啟遠(yuǎn)的預(yù)期中，未來思考樂在線業(yè)務(wù)預(yù)計能在總營收中占到10%到15%左右的比例。

　　“我們將打造專門的運(yùn)營團(tuán)隊，打通線上短訓(xùn)班、集訓(xùn)班、大班、小班等教學(xué)體系，希望通過網(wǎng)課探索出另外一個高品質(zhì)的教學(xué)產(chǎn)品。”陳啟遠(yuǎn)表示。