學(xué)而思培優(yōu)進化三段論：產(chǎn)品創(chuàng)新、異地擴張、內(nèi)容輸出

        多知網(wǎng)8月19日消息，近期學(xué)而思培優(yōu)動作頻頻。無論是全程免費的“禮花蛋”系列教學(xué)視頻，還是新版ics教學(xué)系統(tǒng)，都賺足了眼球。從2003年創(chuàng)業(yè)起，這個品牌已經(jīng)走過了10年，梳理過往經(jīng)歷，我們可以清晰的看到一家培訓(xùn)公司，從產(chǎn)品初創(chuàng)，到標準化復(fù)制，再到如今高度獨立發(fā)展，經(jīng)歷了哪些困難，又是如何解決的。

 

        多知網(wǎng)采訪了多位培優(yōu)內(nèi)部人士，綜合他們的信息和觀點，梳理出培優(yōu)三個階段的“進化史”：

 

 

        如學(xué)而思聯(lián)合創(chuàng)始人曹允東所言，“商業(yè)模式是個很大的東西，你只有到學(xué)而思、新東方和學(xué)大這種規(guī)模，才會考慮到商業(yè)模式。對初創(chuàng)企業(yè)來說，你沒什么商業(yè)模式可講，你賣的就是產(chǎn)品，所以你的第一個產(chǎn)品能不能成功是你能不能立足的關(guān)鍵。”學(xué)而思培優(yōu)的經(jīng)驗，就是初創(chuàng)期只做一個產(chǎn)品，直到做精做透。

 

        2003年，北京的中小學(xué)數(shù)學(xué)競賽“迎春杯”，學(xué)而思的第一個產(chǎn)品，名字就叫“迎春杯”比賽復(fù)習(xí)班。學(xué)而思在《北京晚報》上用1500元打了一塊廣告，就招來了100個學(xué)生，一個人收1500元，這讓團隊渡過了最初的難關(guān)。此外，還有北大的“資源杯”，清華的“同方杯”，學(xué)而思最初圍繞這幾個比賽開發(fā)數(shù)學(xué)產(chǎn)品，慢慢的積累了最初的學(xué)生。在這個過程中，學(xué)而思的15人小班模式也逐漸成熟。

 

        學(xué)而思的創(chuàng)始團隊主要是理科出身，曾經(jīng)吸納一些小創(chuàng)業(yè)者進來做語文和英語培訓(xùn)，但是，他們很快發(fā)現(xiàn)語文、英語培訓(xùn)團隊無法和創(chuàng)始團隊很好的融合。2005年，學(xué)而思的營收從0做到了1000萬，決定把英語和語文輔導(dǎo)項目都砍掉，只留下了數(shù)學(xué)產(chǎn)品。英語和語文分別是在2008年和2010年才重啟。

 

        從學(xué)員年級上來講，學(xué)而思也非常專注，從小學(xué)五、六年級學(xué)生的輔導(dǎo)，初一、初二年紀主要靠續(xù)報。2007年之前，學(xué)而思的范圍甚至沒有出北京海淀區(qū)，更談不上異地擴張。然后，針對數(shù)學(xué)一個學(xué)科，學(xué)而思在2007做了細化，分出了精英班、普通班和提高班，開始在海淀區(qū)以外的區(qū)縣開設(shè)教學(xué)點。“學(xué)而思在2008年之前，專注于產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品標準化，為其以后的擴張打下了基礎(chǔ)。”業(yè)內(nèi)人士如是說。

 

        2008年，學(xué)而思獲得了爆發(fā)式的增長，培訓(xùn)人次達到數(shù)萬，年營收2.8億。

 

 

        在北京地區(qū)取得一定成功之后，擺在學(xué)而思面前的，就是如何進一步擴大規(guī)模。自然而然，異地擴張是一種選擇——畢竟，新開學(xué)習(xí)中心意味著營收的直接增長。而選擇并購異地成熟的學(xué)校，可以獲得該品牌在當(dāng)?shù)氐男抛u，似乎是異地擴張的一條捷徑。

 

        自2008年開始，學(xué)而思在武漢、成都、上海做了并購，成都和武漢并購的是小新星英語，上海并購的是樂加樂英語。但是，事到如今，樂加樂在上海有著相對雄厚的用戶基礎(chǔ)，在原團隊離開，好未來將其“換血”之后，發(fā)展為好未來體系內(nèi)的英語培訓(xùn)獨立品牌。如今，好未來進入16個城市，都以其標準化產(chǎn)品直接輸出的方式擴張，其產(chǎn)品的可復(fù)制性得到證明，但是，沒有再并購一家異地機構(gòu)。

 

        “在教育培訓(xùn)行業(yè)，以并購成熟品牌的方式進入一個新區(qū)域，成功案例非常少。因為成熟品牌的團隊，難以和主品牌融合；然而，換掉原團隊，這個品牌的優(yōu)勢也就不復(fù)存在。”業(yè)內(nèi)人士評價。

 

        至于融資及上市，學(xué)而思培優(yōu)的動力來自兩方面，其一是來自外部的壓力。2007年，學(xué)而思的競爭對手巨人獲得了啟明創(chuàng)投的大筆投資，融資之后的巨人以更高的薪酬待遇，開始挖學(xué)而思的員工。這時候，學(xué)而思聯(lián)合創(chuàng)始人曹允東認為，學(xué)而思需要上市公司的品牌效應(yīng)和融資渠道，才能夠跟競爭對手拉開距離。因此，2009年，凈利高達40%，并不缺錢的學(xué)而思接受了兩輪融資。

 

        從2010年5月1日啟動上市，到當(dāng)年10月20日完成上市，學(xué)而思用了5個月的時間， 在2010年的美股窗口期完成了上市。

 

 

        上市之后，與新東方一樣，學(xué)而思面臨著資本市場“3個30”的壓力：30%的營收增長，30%的利潤增長，30倍的市盈率。

 

        業(yè)績增長的壓力，學(xué)而思再次思考增長方式的問題。最終，學(xué)而思的結(jié)論是，不可能像新東方一樣進入那么多的城市，渠道擴張會在短期內(nèi)獲得營收增長，長期看來，卻會稀釋利潤，增加管理成本。學(xué)而思選擇的擴張方式，并非實體擴張，而是借助科技工具，做內(nèi)容輸出。

 

        2013年，學(xué)而思更名好未來，拆分旗下七個子品牌。彼時，外界的解讀是，學(xué)而思希望將“學(xué)而思培優(yōu)”品牌清晰化，不執(zhí)著于在地域上做加法，而是在細分行業(yè)做加法。如今，回望過去一年，好未來在在線教育的一再投資和布局，業(yè)內(nèi)人士將其拆分品牌的做法，稱之為：“好未來的‘去培訓(xùn)化’：好未來不想再做一家靠實體培訓(xùn)賺錢的培訓(xùn)機構(gòu)，而是一家以內(nèi)容輸出為核心的科技教育集團。”

 

        自2013年至今，學(xué)而思培優(yōu)專注的是其ICS系統(tǒng)的優(yōu)化，禮花蛋系列免費視頻，也是其對“內(nèi)容輸出”的一種嘗試。據(jù)悉，未來，學(xué)而思培優(yōu)還計劃針對每個學(xué)生，制定其個人成長數(shù)據(jù)，形成為每個學(xué)生量身定制學(xué)習(xí)方案的系統(tǒng)。（多知網(wǎng) 王雨佳）